程昊是清华自动化系出身，学生时代就参与机器人足球比赛，毕业后创立日程助理产品“朝夕日历”并被字节跳动收购，在字节期间担任飞书产品副总裁，管理过千人团队，是同类赛道中少数同时理解技术演进与商业落地节奏的创业者。他清晰划分了大厂与创业公司的生存边界：“马斯克能直奔终局，因为他有自有工厂、巨额现金流，可以长期供养研发。但创业公司没有这样的条件，必须走逐步升级的务实路线。”

英诺天使基金是加速进化的多轮投资方，合伙人王晟评价道：“程昊团队没有被估值绑架，能够沉下心来打磨产品，这种执行力在早期硬科技项目中极为罕见。”

2025年底，加速进化实现月度现金流转正，更将全年盈利设为2026年公司的关键指标。

近日，加速进化完成新一轮近10亿元融资，由北京高精尖产业基金、京国盛基金与华控基金联合领投，联想之星、国海创新资本、交银资本参与投资，深创投、源码资本、英诺基金、IDG资本等老股东持续加码。公司披露的数据显示，2026年一季度出货量同比增长500%，达2025年前8个月总和；1~2月新签订单同比增长超800%，在手订单数亿元，其Booster K1累计出货超千台，覆盖超过20个国家、400个客户。

加速进化的Logo里，紫色的人形和蓝色机器人并肩而立，紫色源于清华，蓝色象征科技，寓意碳基与硅基的并肩前行——也对应着程昊对于终局的判断：人形机器人终将进入家庭和工厂，但创业公司必须分阶段抵达。这家“踢足球”的机器人公司，正试图用商业化的稳健步伐，验证一条不同于行业主流的生存路径。

“赚钱是一件正确的事”

程昊对机器人的执念，始于少年时期订阅的《科幻世界》和《少年科学画报》。

高考填报志愿时，当得知清华大学自动化系有机器人相关研究，程昊毫不犹豫地锁定了这个方向，随后又进入赵明国老师（清华自动化系教授，国内双足人形机器人领域研究者）的机器人实验室，成为最早一批专注双足人形机器人研究的学生。

当时的人形机器人仍处于实验室阶段，行走稳定性差、成本高、缺乏可落地场景，几乎不具备商业化条件。与此同时，移动互联网快速兴起，程昊选择以另一种方式，将技术转化为产品。毕业时，他去了亚马逊工作，原因是下班够早，晚上有时间回到清华东门与同学推进创业项目——最初做一些网站方向的探索，这也成为后来日程管理产品的雏形。

2013年，程昊团队参与清华经管学院组织的路演活动，这是他们首次系统性接触融资。在此之前，扎根校园的创业团队对商业计划书、融资逻辑毫无概念，纯粹凭借技术热情推进项目。幸运的是，这次路演让他们获得了一位师兄的个人投资，程昊随即从亚马逊离职，正式创立智能日程管理工具“朝夕日历”。

程昊 摄影：邓攀

受电影《The Social Network》影响，团队认为“广告是一件伤害用户体验的事”，至少应该积累1亿用户，成为像Facebook这样的公司再谈盈利。所以在创业初期，朝夕日历坚持不做商业化、不接入广告。这种“理想主义”的运营方式，在2016年底走到终点——公司账上仅剩10万元，随时可以宣布倒闭。团队被迫上线商业化系统，没想到上线首日营收即破百万，这次“绝地反转”让程昊第一次意识到：“赚钱是一件正确的事。”

盈利后，迷茫随之而来。团队很快意识到，日程助理的市场天花板明显，难以支撑更大的长期目标。2017年，正在搭建飞书体系的字节跳动找到程昊团队，提出收购，希望团队参与飞书日历模块研发。

为什么会被字节选中？程昊回忆，朝夕日历团队是当时国内为数不多吃透谷歌日历复杂协议，能做出同等体验产品的团队。同时，字节跳动“愿意花 5~10年做办公套件”的决心，也让程昊看到了更大的舞台。在他看来，双方方向契合。2017年，朝夕日历以1亿元估值被字节跳动收购，程昊担任飞书产品副总裁。

在字节跳动的六年，是程昊商业认知与管理能力的快速成长期。他从带领几十人团队，成长为管理上千人规模的业务负责人，不仅学会了OKR目标管理、绩效奖惩等系统化管理方法，更见证了一家企业如何通过快速盈利支撑长期技术探索，深刻理解了“结果驱动”与“商业本质”的核心逻辑。

2023年，两个关键信号让程昊意识到机器人的窗口期终于打开：ChatGPT的出现解决了机器人决策的“缺板”问题，大模型带来的泛化能力让机器人能够自主适应环境变化；同时马斯克宣布启动机器人原型研发，也点燃了行业热情。

“很多这种大的机会，窗口期不会特别长。”程昊直言，“这就好比说有机会穿越回1975年、1976年，我唯一做的事情就是加入微软或者苹果。但如果不幸穿越回1980年，就只能是一个普通员工了。”

程昊认定，人形机器人的窗口期已经打开，双足机器人未来不仅能“走得稳”，更能“跑得好”，于是再次创业，成立加速进化。

尽快跑通商业化

2023年至2024年，宇树科技、傅利叶智能等同行纷纷推出1.7米以上的全尺寸机器人，试图切入工业制造，但受限于非结构化环境下的动态平衡难题及高昂成本，整机售价达到50万~100万元，商业化进展缓慢。与此同时，许多初创公司采取“机海战术”，同时立项研发二十多种不同形态的机器人，试图覆盖从双轮到全尺寸的广泛谱系。

“早期定位非常关键，如果没有一个非常清晰的定位很容易迷失，因为太多的人同时在做。”真成投资管理合伙人李剑威说。李剑威与程昊的合作始于2016年——真成投资正是程昊第一次创业项目朝夕日历的早期投资方；2023年程昊从字节离职再次创业，真成又成为了加速进化的天使轮投资人。

加速进化最初的产品蓝图里，K系列才是真正的核心——一款机身控制在1米以内、定价亲民、能适配多场景落地的小人形机器人。但2023年的供应链现状，让这份设想暂时无法落地。程昊回忆，当时国内没有供应商能生产出满足要求的小尺寸高精度关节，即便能找到同类替代部件，性能也远达不到产品设计标准。调整产品策略后，加速进化决定先推出技术门槛相对较低的T系列——身高1.18m、体重30kg的中小尺寸双足机器人。2024年10月，成立仅一年的加速进化团队带着T1登上了阿布扎比的展会舞台，收获了十几台订单，客户涵盖国内外的科研机构和学术团队。

不过程昊坦言，在那个时间点，他觉得产品“不够ready”，但他觉得一定要卖，“只有卖了，拿到反馈，才能更好更快地迭代”。这些早期客户多为科研机构的创新者，他们直接向团队反馈产品缺陷——当时市场缺乏“价格不错且足够稳定”的机器人，客户希望能有低于5万美元、皮实耐用的产品；同时，客户关心新品迭代节奏，希望产品更轻、更易开发应用。这些反馈推动团队持续改进。传统机器人公司一款产品的研发生产周期长达两到三年，而加速进化从成立到实现量产出货仅用了一年时间。在程昊看来，这样的速度不是激进，而是机器人行业从技术研发走向商业落地的必经之路。

2024年底至2025年，随着产品价格从行业普遍的20万元以上下探至4万元以内，海外教育市场开始放量，美国、欧洲、中东、日本、韩国等地区的学校成为采购主力。加速进化把足球场景验证过的技术能力迁移至教育产品，并以赛事作为教学效果的检验出口，“赛事+教育”的商业模式由此成型。

加速进化海外业务负责人李超逸告诉《中国企业家》，“机器人正成为AI教育的硬件载体——如同50年前的计算机进入学校机房一样。但前提是价格下探至学校可承受的范围：K1定价4万元以内（海外6000美元），让学校能以机房形式批量采购。”1米以下的产品尺寸，也是加速进化打开教育市场的关键设计。相较于全尺寸机型，小机器人在校园内更易搬运部署，且能规避潜在的安全风险。

之后，加速进化启动最初规划的K系列产品研发，向规模化市场迈进。K1的量产推动了加速进化生产工艺的全面升级：此前T系列的塑料胸壳采用机加工，手工逐件打磨，单套成本高达3000元，难以实现规模化。而K1则全面改用铸造工艺，通过开模量产让单套胸壳成本直接降至三四十元，降幅超90%，且结构强度较此前进一步提升。

摄影：邓攀

为什么最开始不用铸造？因为开模需要几百万元投入，没有足够订单量支撑，无法分摊成本。李超逸告诉《中国企业家》，“只有先通过T1跑通市场、提升出货量，才有能力把更多资源投入新工艺；工艺升级后单件成本下降，能支撑更大规模的交付，形成正向循环。”

材料层面的“皮实耐造”也在迭代中持续打磨。为适应赛事、科研等多场景复杂使用需求，团队反复调整塑料外壳的材料配比。实际测试效果超出预期：多次跌落和撞击后塑料部件保持完好，原本被认为更坚固的金属颈部反而因承受了塑料传导的冲击力，成为机身最薄弱环节，这为后续结构优化提供了实测依据。

从T1小批量交付到K1规模化量产，加速进化的供应链体系也实现了成长与迭代。创业初期，程昊判断关节这类核心部件在当时难以构建长期竞争壁垒，与其投入自研拖慢落地节奏，不如先与供应商合作，通过定制化开发复用现有能力，实现产品的快速推出。

基于这一判断，加速进化没有选择彼时追求“大扭矩、高精度”的上市公司供应商——其研发方向与团队“便宜、耐撞、小巧”的需求并不相符——而是敲定了名不见经传的因克斯，核心看中其2~3周内快速响应迭代的能力，精准匹配研发节奏。

随着市场规模扩大，产品对核心部件的要求持续提升，供应链策略转向“合作与自研并举”：当市面上的摄像头无法满足更高精度视觉识别需求时，团队立刻启动自研；对于关节这类已与供应商深度磨合的部件，则继续保持合作，最大化发挥供应链的协同价值。

做当下更正确的事

在商业化上一路快跑的加速进化，在资本市场却显得有些“慢”。“FA经常吐槽我，竞对一年见200家投资人，你只见了60家。”程昊说。从估值来看，加速进化的体量也并不突出。“现在整个行业的估值都比较夸张，相比之下加速进化估值涨幅不算太快，始终按着自己的节奏在走。”李剑威说。

对资本的态度，与程昊的创业经历有关。经历过账上仅剩10万元，推门即可宣布倒闭的境地，到一夜间营收破百万、投资人重新涌入，公司估值翻10倍的“起死回生”，让他认定，估值数字并非衡量公司的核心标准，发展节奏远比一时的估值高低更重要。融资也不是单向说服，而是双向选择，只有找到价值观契合的投资方才能走得更稳。

当下的加速进化，正面临着一场现实的平衡考验：一边要持续加大自研投入、打磨核心技术，一边又要冲击全年盈利的经营目标。“这确实极具挑战，不排除根据行业竞争情况做一些妥协。”程昊坦言，若遇到值得把握的巨大商业机会，公司会毫不犹豫地加大研发投入，或提前采购生产物料扩产。盈利是既定目标，但绝非发展的束缚，核心在于控制好产品毛利，靠规模增长覆盖各项成本，找到研发与盈利的平衡点。在程昊的经营逻辑里，创业的核心是“在不同阶段做当时最正确的事”，一步一个台阶稳步推进，且保持向上的速度，而非一心盯着终局、急于求成。

他常对团队说：“如果有机会用十年、二十年做出一个‘苹果’来，我们着什么急呢？”