1981年秋，当设计师Anne Marie Beretta在米兰工作室铺开那张长1.8米的羊绒胚布时，她或许未曾料到，这场关于剪裁的“减法实验”将撼动整个时尚史——没有繁复装饰，仅凭利落的直线条与和服式衣袖，MaxMara 101801大衣就此诞生，并在此后的四十年间，成为全球衣橱里永不过时的单品。

这种包容性极强的经典风格，吸引了全球各年龄层的现代女性，也一定程度决定了Max Mara在国际上均衡布局的风格。截至2024年，Max Mara集团在全球69个国家拥有502家自营门店，集团整体覆盖105个国家，拥有超过2500家单品牌店和超过10000家多品牌零售点。

同时，Max Mara重点发展中国、欧洲、北美等核心区域，持续开设门店并深化品牌渗透。2024年，MaxMara在北京三里屯太古里、上海兴业太古汇和前滩太古里等一线城市核心商圈开设新形象的概念店，目前拥有约70余家门店。

在奢侈品消费普遍低迷的当下市场环境中，这种激进的扩张策略，无疑与行业整体收缩的态势形成了鲜明反差。贝恩数据显示，2024年，受消费者信心不足、消费外流加剧等因素的影响，中国内地个人奢侈品市场销售额下降18%-20%，基本跌回2020年的水平。

其实，早在2020年之前，奢侈品行业就已经脱离了“野蛮生长”的阶段。对于消费者加速分级，以及更为理性谨慎的消费态度，Max Mara也早早就意识到必须作出改变。

数字化是这场转型中的重要武器。

Max Mara在2010年就进入了信息化基础建设期，几年间集团完成了ERP系统的全球部署。2018年，以成立数字化运营部门为标志，集团进入了全渠道整合期。同时，2024年10月通过控股公司Dt-Diffusione Tessile完成数字化业务部门的分拆，标志着其数字化转型进入2.0阶段。

而具体到不同核心区域，数字化战略也会根据当地情况作出调整。在中国这个最大单一市场，公司需要一位既懂技术又了解时尚产业的复合型人才。2021 年，Max Mara 任命高原为中国区首席信息官，并组建数字化团队，开启大规模数字化转型。

不同于科技公司高调颠覆的姿态，高原的数字化策略带着Max Mara特有的克制。由于中国区主要是贸易主体和销售公司，高原明确数字化团队的核心职责：一是通过营销活动提升品牌知名度，触达消费者；二是支持零售门店高效运营；三是利用数字化平台提高货品采购、铺货及补货，物流运输、清关和库存管理等事务的效率，同时为 HR 和财务提供后端支持。

即使现在，许多品牌对数字化仍态度犹疑，但 Max Mara 会每周同步各区域数字化进展并分享经验，且在创始人主导下，每年举行 Digital Date，让各区域数字化负责人共同探讨战略趋势。作为中国区 “技术翻译官”，高原深知高端零售数字化转型的本质不是简单搭建电商平台，而是用技术放大稀缺性体验。

那么，以中国区为例，Max Mara到底是如何平衡奢侈品的“慢工艺”与数字化的“快迭代”？面对国内奢侈品行业普遍承压的现状，这家意大利奢侈品牌又是如何应用数字化技术的？以及如何看待生成式AI在奢侈品行业的应用前景？

带着上述问题，笔者与高原展开了深度对话。以下是精华内容：

您加入Max Mara之前在NIKE负责供应链数字化工作。能否举例说明两家公司在数字化方面的显著不同？

高原：我在2017年入职耐克，恰巧经历了其连续双位数增长的业务需求。这就导致对供应链的要求极高，需要IT系统的高效支撑。通过构建数字化系统，耐克实现了订单全流程自动化，从客户下单到产品交付减少了大量人力手工干预，这一模式不仅提升了供应链敏捷性，更能快速响应合作伙伴。

鞋服行业传统的期货模式，与快速响应需求间天然存在冲突，要求企业在标准化生产与定制化需求间寻找平衡。耐克的解决方案聚焦于“长青款”与“简单款”采用柔性生产，通过通用原材料与模块化工艺降低库存风险。柔性生产这一模式对中小型供应商的依赖度高，规模化品牌如耐克、阿迪达斯和优衣库则需权衡成本与效率。

在Max Mara，其最大的挑战在于如何把握到消费者，促进他们来门店体验试穿。数字化工具的应用也呈现出明显差异化特征。

举例来说，尽管线下渠道贡献90%销售额，品牌仍通过电商渠道、私域小程序与线上客服构建线上触点，突破空间和时间的限制，核心目标并非追求销量，而是触达更多消费者、强化消费者认知与品牌粘性。此外，在线下⼴告的影响⼒之外，我们也很重视KOL/KOS的种草，可以更好地通过线上社交媒体的裂变来扩⼤品牌的知名度。

所以数字化的核心是提升客户触达、客户关系管理、售后服务和整体客户体验，促使消费者通过官方渠道进行购买。

您加入Max Mara中国后，主要开展了哪些数字化改造工作？

高原：尽管公司规模不算庞大，但各个部门齐全，协同运作。IT团队的作用在于与业务部门紧密合作，将业务需求转化为IT解决方案。这些业务部门覆盖零售、市场、货品、物流、财务和HR等各个团队，构成了公司运营的基本架构。不同于快消行业，奢侈品行业有着单价高、交易量少的特征。因而我们利用现有系统或市场资源，寻找合适的方案来满足业务需求。同时，IT团队还负责管理门店、云服务和数据分析等工作，为公司的高效运作提供技术支持。

自开展大规模数字化工作以来，我们的数字化转型不断深入。初期，公司主要依赖意大利的零售ERP系统。在此基础上，我们逐步引入并拓展了多个系统，包括实现线上线下库存打通、共享库存以支持全球业务的全渠道系统，以及用于铺货补货操作的意大利系统，该系统与买货紧密关联，从门店规划到货品财务计划，再到买货计划，实现货物流转的全流程管理。

同时，我们构建了一个涵盖社交媒体、CRM、CDP平台和营销自动化的市场生态系统，以连接线上线下渠道，汇集消费者信息，优化消费者触达。此外，我们将围绕零售ERP系统，继续拓展系统功能，向前端延伸以优化消费者触达，向后端拓展以完善铺货补货流程，确保正确的货品在正确的时间到达正确的地点，满足消费者需求。

奢侈品从产品设计到服务试穿再到售后服务都是个慢功夫，您反复提到要对消费者做精细化运营。能否具体说说，围绕消费者体验都做了哪些“看不见”的投入？

高原：比如，产品有上市计划和日期，这些信息是营销团队制定推广策略的基础。但营销所需的这些数据，又依赖于货品到达中国的时间。如果上市日期定在5月10日，但货品5月15日才能到，那上市日期就失去了意义。消费者看到推广信息后到店却买不到产品，会降低他们的热情，也会让我们错失销售机会，导致推广效果不佳。

所以，我们需要把整个流程的数据串起来，从意大利的生产发货时间，到货品到达中国海关、清关完成，再到入仓、补货到门店的时间节点，全部梳理清楚。这样，我们才能根据货品的实际到货节奏，合理安排市场推广活动，实现协同效应。否则，如果只从单一环节出发，不考虑全链路的数据流转，就容易出现推广和货品供应的错位。

但由于流程复杂，即便我们能掌握货品所处的阶段，各个节点的时间预估仍然可能不准确。不过，只要我们能做到80%的准确性，把精力集中在剩下的20%的额外管理上，就能应对大部分情况。如果把所有流程都当作例外来管理，就无法应对大规模的业务和真正的意外场景。

此外，我们也在思考如何让营销团队更好地了解背后的供应链情况，打破部门之间的信息壁垒。IT团队的价值就在于此，他们可以将所有信息整合到同一平台，弥补部门之间的信息差。这样，所有团队都能基于统一的信息，做出更协调的决策。

具体到铺补货能力的建设，您是如何理解和实践的？

高原：零售行业采用推拉结合的模式，一方面，企业需提前规划并推出产品；另一方面，在市场推广过程中，由于前期预测不够精准，容易导致各渠道间出现信息偏差，影响货物流转效率。

那么铺补货就是⼀个⾮常重要且复杂的能⼒，因为涉及多方面考量：需精准识别真实需求，结合市场活动要求，同时剔除历史交易数据干扰；在满足陈列需求基础上，平衡库存深度与宽度；还要纳入新战略因素，实现全渠道平衡。

全渠道一盘货是当下实践比较有效的。它允许货物信息在不同渠道间快速流转，无需实际转移货物。例如，线下货物积压而线上销售火爆时，企业可直接调配线下货物满足线上需求，省去退货至大仓再转运至电商仓库的复杂流程，节省时间和物流成本。

这种模式弥补了前期预测的不确定性，提升了企业应变能力，确保货物在各渠道高效分配，增强企业在复杂市场环境中的竞争力。

Max Mara小程序提供了1V1视频服务试穿，对于这类服务，您会考虑未来某一天使用AI数字人来替代吗？

高原：我们不会朝这个方向发展，至少从短期来看。因为对于奢侈品来说，更多的还是要考虑消费者的整体感受，而不仅仅是完成交易。

品牌需要在售卖产品的同时，注重营造舒适便捷的购物环境，确保消费者在接触产品时能感受到其卓越品质、独特设计和对消费者的人文关怀。而这个过程中，真人的专业服务和沟通尤为重要，这种人与人交流所产生的共鸣，能提升品牌忠诚度，推动品牌可持续发展。所以说，无论是售前、售中、售后服务，智能客服或者自动化服务都不是我们的首选，即使当下的AI水平已经贴近人的表达方式。

除了从消费者的接受度考虑，还有哪些因素限制了AI在奢侈品行业的应用？对于奢侈品牌来说，其更多的用处到底是什么？

高原：现阶段，我们还是采用小步快跑的方式跟踪 AI 和 AI 智能体的应用，以便在投资和技术迭代之间找到平衡点。

坦白来说，生成式AI的“幻觉”问题使其难以深入业务决策，尤其在消费者行为分析领域，数据洞察仍依赖人类经验与深度沟通。此外，奢侈品行业数字化程度整体还有提升空间，数据也分散，所以在万物互联尚未完全实现的当下，AI更适合作为效率工具而非智能中枢。

我认为，生成式AI的强项是知识库的管理，能够让人快速地掌握很多知识。

我们公司内部有众多知识库，像 IT 操作手册、HR 政策以及 SOP 等。传统方式是将操作手册、SOP 发给员工，让他们学习，或开展集中培训，但这耗时费力，尤其在员工流动性大、业务繁忙时，员工很难花费大量时间去了解这些内容。

于是Max Mara 借助AI 来解决这个问题。当员工在工作中遇到疑问，比如在门店巡店过程中，新员工不清楚某些操作时，他们无需像过去那样花费大量时间去翻阅几十页甚至上百页的 SOP 操作手册，也无需依赖可能对公司系统操作了解不全面的“老师傅”带着学，而是可以直接询问 AI。例如，员工想了解如何在系统中进行库存转库或门店收货操作，只需向 AI 提问，AI 会立刻给出相应章节的内容，员工就能快速学习并实践，这样可以节省培训时间。

其实，只需要向 AI 提出一个问题，它就能迅速提供有关该操作的回答，有效缩短员工的学习周期，虽然这种学习是碎片化的，但却能快速达到学习效果。自去年 12 月份上线以来，我们发现每个月的查询量大概在 1000 多份，这表明这种做法取得了不错的效果。

此外，营销素材生产、AI招聘也是我们重点关注的，其他AI应用项目则是和意大利总部共同探索。

2024年奢侈品行业整体流量下滑，您认为未来的生存环境是会变好还是更差？以及在此趋势下，数字化能力对于提升品牌竞争力的具体作用是？

高原：未来的竞争一定是会更加激烈。一方面高端品牌需保持竞争力以吸引客户，而一些相对低端及国内品牌也努力向高端发展，试图抢占高端品牌的利润空间和客户群体。Max Mara处于重奢和轻奢之间，面临较大竞争压力：既要应对高端品牌的挤压，又要应对新兴品牌的追赶。

然而，无论竞争格局如何，奢侈品牌的核心始终是产品。只有产品过硬，其他能力才能发挥辅助作用。消费者购买Max Mara大衣的核心还是因为产品本身优秀，而非数字化等其他因素。因此，应从业务本质出发，保持产品核心地位，不被其他因素干扰。

那么在中国市场，最重要的还是拓展消费者。对于我来说，就是通过私域MNP的拓展，将触达消费者、推送契合其喜好的产品，以及引导到店消费有效串联，打造持续闭环。只有消费者在线下门店充分感受产品设计与品牌魅力后，才能培育品牌忠诚度。

横向来看，目前在做的哪些数字化项目是走在行业（国内奢侈品）前列的？以及有哪些经验可以分享？

高原：今年我们在数字化方面有两个重点项目：一是升级客户关系管理系统（CRM），二是优化私域小程序平台。

对于CRM系统，我们将在今年进行一次重大升级，以实现对消费者更全面的360°分析。未来我们的消费者分析将不再局限于交易数据，如购买次数、频率和金额，而是会更多地关注消费者行为数据。在私域小程序方面，我们计划重新整合品牌的微信小程序，打造一个统一的私域平台，预计于7月上线。新平台将支持新店快速开设，并实现品牌经验的高效复制，后续有望在9月至年底拓展至其他品牌。

如果今年我们能完成小程序和CRM的设计，通过不断细化和深化，具备强大能力。那么在国内奢侈品领域，Max Mara的数字化程度将会位于前列。

我认为数字化不能仅局限于某个局部，比如仅有营销技术（MarTech），而要贯穿整个业务流程，包括后端供应链的支持，实现从营销到供应链的全流程数字化。

尤其是要将所有数字化环节有机串联起来，打破数据孤岛，发挥数据的协同效应。例如，产品上市推广需要将人群匹配、媒体投放计划、产品到达数量和时间、物流清关时间、产品生产时间等数据整合起来，实现精准的市场推广和高效的供应链管理。

关于虎嗅智库： 虎嗅智库是一家聚焦企业数字化、AI创新实践的新型研究服务机构，为产业智能化进程中的甲乙双方，提供有洞察性的研究报告、案例评选，以及线上会议、线下活动与参访服务，以支持企业高管在智能化、数字化方面的明智决策。 我们提供的核心价值： 及时与优质的洞察，了解技术、了解行业、了解同行与对手； 为决策者技术与产品战略决策、产业规划、解决方案选型提供重要参考； 帮助市场全面了解前沿科技及所影响产业的发展状况，还有未来趋势。

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