——对话品牌科室管理专家池宇翔

文/徐徐

品牌科室管理专家、品牌科室丛书作者池宇翔

从一名骨科医生到医院管理专家，池宇翔的转型始于一次全新的理念碰撞。2004年，担任医院副院长的他在清华大学院长班系统学习医院管理课程时，接触到美籍华人张中南教授的《人本位医疗》，书中“以患者需求为中心”的理念，成为他职业生涯的转折点。

此后近20年，他深耕医院管理理论研究和管理实践，出版《科室创新管理》《医院优质服务》《全人整合医疗》《有效医患沟通》等一系列“品牌科室管理丛书”，创立“理论培训+实践辅导+项目陪跑”三位一体服务模式，试图破解中国医院“经验式管理”的痼疾。

从“疾病诊疗为中心”到“患者健康为中心”：科室创新撬动管理范式变革

“当你去到医院就诊时，国内医院的医生一般会问‘你哪里不舒服’，但在港台地区，医生则会问‘你需要什么帮助’，这背后是医疗模式的迥然不同。”池宇翔认为，中国医疗体系主要采用专科医疗模式（即生物医学模式），以疾病诊疗为导向，而国际上则是先进的全人医学模式（即生理-心理-社会医学模式）。”全人医学则是以患者健康为中心，强调人文关怀、治疗效果与患者体验的有机结合。这种差异直接体现在科室管理中就是医生与护士各行其是，行政与临床割裂，导致效率低下、成本高企。

他的解决方案是“全人整合医疗”模式，即通过跨学科团队协作，将医生、护士、康复师等医务人员整合为统一服务单元。例如，关节置换术后患者在2小时后就可以下床活动，而传统的时间是一周左右，但这靠的并不是医学技术突破，而是通过团队协作优化流程。在池宇翔的辅导案例中，广西某妇幼保健院引入这一模式后，医疗投诉下降了20%，在行业整体分娩量下滑50%甚至更多的背景下，医院营收甚至还实现了逆势增长。“科室创新不是要带来技术颠覆，而是重构管理逻辑。”池宇翔强调。

“科主任转型”：从技术专家到管理者的必经之路

中国医院管理的另一痛点，是科主任与护士长的“技术优则仕”选拔机制。“优秀医生未必是合格管理者，但国内既无系统培训体系，也无适用教材。”池宇翔的品牌科室管理丛书填补了这一空白。他提出，临床科室作为医院的“战略业务单元”，经营管理相对独立、实施管理变革阻力较小，是医院管理创新的最佳试验田。

重庆綦江爱康康复医院便是典型案例。该医院成立于2013年，是一所集预防残障、康复治疗、科研教学为一体的康复专科医院。池宇翔担任该院顾问十年间，全程参与其战略规划与学科建设，从引入国际康复质量管理体系（CARF）作为执行标准，到通过培训夯实管理能力、优化硬件设备提升服务质量，再到加强人才培养提高技术水平……他见证了它从最初的3000平米小院发展为如今12000平米的区域标杆，吸引全国各地超200家机构参访。

作为綦江区残联合作单位，医院承担了多项惠残项目，如“送康复进特校”“送康上门”等，累计服务残疾儿童3100余人次，康复有效率90%以上。在重庆綦江新闻网的公开报道中，多位患者家长向记者反馈儿童康复效果显著，谢先生的孩子因发育迟缓、运动障碍在医院接受3年康复训练，从不会抬头到独立行走，进步明显。另一家长提到，孩子通过3个月治疗已能抬头，对医院的专业度和耐心表示认可。

“改变的关键是培养科主任的系统思维，让他们从原来的单打独斗到带领团队，从以往的仅仅关注技术水平，到平衡财务成果、患者服务、医疗质量与员工发展等多个维度。”池宇翔总结道。

破局与重塑：从经验管理到科学管理的二十年鸿沟

池宇翔先后取得清华大学医院管理EMBA、港大医疗健康产业管理硕士学历

从2009年开始，池宇翔在先后到美国、新加坡等国家，中国台湾、中国香港等地区的知名医学院与医疗机构进行管理研修与参访。在对比了这些国家和地区较为成熟的医院管理体系后，他发现我国的医院管理至少落后20年。

他观察到，国际医院管理者多是有着“医学+管理”双背景人才，但国内医院管理者多是从医学背景出身的医务人员中提拔起来，缺乏战略思维与管理技能。而在教育层面，医院管理培训多停留在经验分享，没有系统医院管理理论体系，而欧美已形成成熟的医院管理教育体系。“我们的医院管理者忙于救火，却很少系统性地学习战略、运营与协同。”

政策环境也在倒逼改革。DRG支付改革下，医院盈亏与成本控制直接挂钩；医保资金紧缩与合规压力，让粗放式管理模式难以为继。“未来5年，民营医院倒闭潮可能蔓延至公立医院体系。”池宇翔预测。

事实上，国内医院的确面临着前所未有的艰难时刻。2024年3月，西安新长安国际妇产医院因母公司陕西阿房宫新长安国际实业有限公司（持有医院100%股权）资金链断裂，进入预重整程序。截至去年4月，医院资产仅4000余万元，负债超10亿元，涉及300余名职工欠薪及供应商债务，母子公司合并重整的司法裁定尚未最终落地。

公立医院的日子同样不好过。2024年，梅州市嘉应学院医学院附属医院破产，这家始建于2009年的梅州市市直公立综合性二级医院，在经历长达10个月的薪资拖欠后，最终宣布停诊。

2025年4月，池宇翔（左三）在成都参加“患者体验管理产业生态联盟”研讨会

在池宇翔看来，唯有通过集团化、连锁化与专业化重塑管理范式，才能实现稳健生存、发展。未来行业将加速分化，具备专业能力、政策适配性及资本韧性的机构将更具生存优势。

未来十年：管理人才与技术生态的双轮驱动

智慧医疗网预计2025年中国“AI+医疗”市场规模超900亿元，其中B端和G端市场接近200亿，C端市场理论规模超700亿。

面对AI与大数据的冲击，池宇翔却保持审慎乐观的态度：“技术能优化医护人员的决策效率，但医院管理的核心仍是人与人的互动，技术的价值在于辅助而非主导。”他更看重行业生态协同，中国医疗行业亟需构建“政产学研用”的协同机制：为此，他正以“西经医院管理研究院”平台管理顾问的角色，尝试打通政策、产业与学术的壁垒。

池宇翔（右三）在2025年第6届西经峰会上与其他嘉宾合影

2025年第6届西经峰会之“池宇翔品牌科室管理丛书发布会”上，他向来自全国各省市约2000位医疗机构负责人、学科带头人、业务骨干，介绍了品牌科室管理的《全人整合医疗》《有效医患沟通》等新书内容。

构建生态机制的核心目的在于培育“既懂临床痛点又通管理逻辑”的复合型人才。池宇翔预测“未来的科主任不仅会做手术，还能看懂财务报表、会规划学科战略。”他特别提到正在推进的“接班人计划”——通过选拔80后、90后、00后医学生和管理生参与到品牌科室管理的理论研究与管理实践中，将新加坡的患者体验管理、台湾的专科运营管理等经验本土化。“国内医院管理理论的成熟与推广至少需要两到三代人的积累，我愿做指南针和催化剂。”

在池宇翔的蓝图中，中国医院管理的未来可用三个关键词概括：破局、转型、重塑。从科室创新切入，以科学管理替代经验主义，或许是这艘医疗巨轮转向的第一步。

“卓有成效的管理者，必须学会系统思考、时间管理和人才培养。”池宇翔援引德鲁克的观点，将使命锚定在“让管理卓有成效”。当中国医疗产业从规模扩张转向质量升级，科室创新的价值或许正如他所说：“不是要改变所有人，而是找到愿意改变的人，让这群人成为破局者。”