《中国企业家》曾在不同时点采访过海底捞的三位CEO：张勇、杨利娟和苟轶群（详见《独家对话海底捞CEO：从张勇到杨利娟｜封面故事》），他们都是海底捞的“元老级”人物，但决策和管理风格不尽相同。

就像一位接受采访的海底捞高管王立（化名）所概括的，“杨姐雷厉风行，更像在前线拼杀的悍将；苟哥做事重逻辑，凡事会推演清楚再做决定。”另一位受访的海底捞高管则表示，“张勇最牛的一点，就是知道在不同阶段，不同的管理者更适合什么样的位置，知道他们想要的东西是什么。”

如今，这位在幕后调兵遣将的掌舵者走到台前，又意味着什么？

名与实

创始人再出山，总会给企业带来更大的想象空间。所以毫不意外，海底捞公告发出后的第二天，股价开盘（15.5港元）就比前一天收盘（14.4港元）上涨了7.6%。

而实际上，张勇重掌CEO之位，更有可能是：形式大过内容。

即便早年间，张勇在CEO任上，也一度都是甩手掌柜。他在2018年接受《中国企业家》采访时就提到，“我给自己找了一个海底捞最好干的活儿，就是仰望星空。仰望星空一般不会出错，低头拉车容易出错。”

带领十几万海底捞人“低头拉车”的，是在公司成立第二年（1995年）就加入的杨利娟。两人是师徒，上下级，更是配合默契的搭档。在海底捞内部员工看来，张勇是海底捞的“立法者”——很多制度和想法都出自于他；杨利娟则是说一不二、坚定的“执法者”：曾经，张勇说要“打破”组织，当时刚刚任职COO的杨利娟顶着内部的争议和动荡，推进了改革落地；之后张勇提出国际化，又是杨利娟带着团队开始了早期“拓荒”；让海底捞转危为安的“啄木鸟计划”是张勇提出来的，但真正使之从“计划”变成“现实”的，是杨利娟。

也是在那次采访中，还出现了一个小“乌龙”：张勇不止一次提到杨利娟是CEO——而当时她还只是COO，后来跟海底捞的一位高管讲起这件事，后者不以为意地说，“他（张勇）是真的没弄清这些（职位）。”而事实上也是如此，“我们配合这么多年，很有默契，有时谁做什么事情没有分得那么清楚。”杨利娟后来在接受《中国企业家》采访时也提到，“其实董事长当CEO时，我的责任也不轻。”

来源：受访者

在上述高管看来，张勇会把时间放在自认为最重要的事情上，其他的就会放手给别人做。他记得有一次，张勇在跟某个企业家聊天时，对方问他海底捞年营收是多少，他都答不上来，“但如果你跟他聊计件工资，前面乘百分之几的系数他都会很清楚”。他最关心的，就是组织、人和KPI。

这些事情，即便不在CEO之位，张勇也会亲自上阵督战。

比如，海底捞重要岗位的任命，店长的激励和管理制度，很多都是他提出来的；这两年海底捞推行的内部创业项目“红石榴计划”，他也深度参与，包括人员筛选、品牌评定等；他会在内部反复强调“公平公正”，要求高管对员工工作和生活层面的问题要多关注，而他自己，也能经常察觉到高管心态上的波动和异常。

过去，很多高管都会评价张勇是“刀子嘴豆腐心”，他自己也会戏称是“暴跳如雷的张大哥”，但这两年，海底捞的高管们发现他慢慢变成了一位“善解人意的张大哥”。

“脾气好很多，更风趣了。”王立说，张勇会推荐给他们很多书，“原来都是管理工具类的，现在更多是诗词歌赋类，还会经常给大家讲一些很有启发的小故事。”

旧问题与新挑战

海底捞的几任CEO更迭，对应了其不同的发展阶段。

2021年，激进扩张的海底捞马失前蹄，导致41.6亿元的历史性亏损，杨利娟在这个节点扛下了CEO的重担，启动了改革行动：关门店、稳人心、调管理，到了2023年，海底捞的业绩从谷底反弹，一下子冲到历史新高。

“杨姐的风格是杀伐决断，擅长开疆破土，比如分配任务时，我们上来就说，杨姐觉得没问题，就让我们直接开干了；苟哥不一样，要怎么做、达到什么目标、步骤怎么展开——这些要写出来，而且前后要形成闭环，不能有思维漏洞。”在王立看来，两位CEO管理上会有不同的侧重，杨利娟以结果为导向，苟轶群更偏重管理过程，讲逻辑，在他看来，“逻辑不对，结果对了也不长久；逻辑对了，结果也会逐渐变好。”

前者为海底捞实施了火线救援，而当海底捞从危局中走出来，需要进行整体重建的时候，CEO的接力棒就交到了苟轶群手中。

苟轶群同样是海底捞的老臣，也是重臣。他在2000年加入海底捞，曾任首席财务官、信息技术负责人、供应链及采购管理负责人等多个职位。《中国企业家》了解到，2017年底，苟轶群曾离开海底捞日常经营管理工作，辞去了一切职务，但一直是投资委员会和创新委员会委员——这也是海底捞的关键决策中心。

2024年正式回归海底捞运营后，苟轶群主导设立了两大核心委员会：数字化运营委员会和创业创新委员会，这两大领域，也关乎到海底捞的未来。

在海底捞的构想中，未来会逐步打造覆盖集团全品牌的智能化中台，其中包括顾客服务、员工管理、产品研发、品牌营销、拓店选址等各个板块的能力，短期内会为海底捞各个门店进行赋能；中长期，将把赋能推广到“红石榴计划”中的各个子品牌。

根据公告，辞任CEO之后，苟轶群将继续在集团统筹推动管理流程的智能化与自动化规划，推动运营模式升级和智能中台建设，提升组织管理效率与决策性能。

不过对于海底捞面前的难关来说，不是一个系统就能跨越的。

2025年上半年，海底捞集团营业收入207亿元，同比下降3.7%；核心经营利润24亿元，同比下降14.0%。年报中指出：利润下降受翻台率下降，以及产品、场景等创新模式方面的初期调整影响；同时也表示：公司认为这一阶段业务下滑反映出管理层在管理能力方面存在不足。

一位掌管着数百亿营收体量的零售集团CEO曾提过一个“三倍法则”，即一个企业当下的能力模块只能支撑3倍之内的收入增长，比如能做到100亿元的公司，其组织能力只能支撑未来300亿元的体量——这已经是极限了。要想进一步跨越，就必须进行更为彻底、全面的组织变革。

摄影：邓攀

2024年，海底捞的营业收入超过400亿元。而未来，无论是开放加盟还是打造多元品牌，都会带来企业体量的进一步膨胀。根据年报，截至2025年6月，除海底捞火锅之外，海底捞集团还运营着14个餐饮品牌——随着多元品牌战略的继续推进，可以想见的是，未来海底捞的品牌阵容会更加丰富，门店数量会急剧增大，新的管理难题也会不断冒出来：

如何运作一个超级餐饮平台？是要无限扩张，还是有限多元？如何协调和分配资源？在协同共享的同时，如何保证不同品牌的独立发展？每一个问题的背后，都隐含着更多的内部博弈和矛盾权衡，扩张可以带来发展，但如果不能有效管理，矛盾也会最终撕裂一家企业。对于海底捞来说，到了一个打破旧格局，重建新生态的关键时刻。

海底捞素来有个传统，“老人做新事，新人做老事”，他们很清楚一点，新事意味着要挑战旧传统，破坏老规矩，只有“老人”才能调动更多资源，拥有更大能量，顶住更大阻力，啃下硬骨头；如今作为创始人的张勇亲自出马，或许也意味着，海底捞接下来要面临的一场硬仗，真的不好打。