声明最后提到，“娃哈哈”系列商标登记在集团公司名下期间，食品公司作为商标实际权力人长期自用，并持续授权集团公司及其关联方使用“娃哈哈”系列商标。

但这和宗庆后自传中的表述不相符。2007年12月10日，正在经历“达娃之争”诉讼的娃哈哈集团和食品公司，收到杭州市仲裁委员会的判决，确认从1999年12月6日起，娃哈哈集团与食品公司于1996年2月29日签订的《商标转让协议》已经终止，“娃哈哈”商标属于娃哈哈集团所有。

泰和泰（南京）律师事务所高级合伙人肖盼律师表示，当年食品公司的发起人有外资企业，随着之后的股权转让，食品公司的控股权如今已经回到了宗氏手中，在这个过程之中如果产生了诉讼或仲裁，那么无论过了多久，只要没有按照程序被依法推翻，这些诉讼或仲裁的结果至今仍是有效的。

因此，在娃哈哈集团能公开说明其中缘由之前，至少其声明的内容，和早前的公开判决相悖。

如果“娃哈哈”商标归于集团，而娃哈哈集团又是国企性质，那么几乎没有代价的转让条件，是否造成国有资产流失？

肖盼认为，从娃哈哈集团公司公开公示的股权架构来看，国资占股46%，是国有参股企业，而国资的管理及国资行使股东权利，有《公司法》《企业国有资产法》等许多的法律法规进行规制，是否造成国有资产流失，不能仅凭转让对价的多寡进行判断。

在市场层面对娃哈哈众多“国资流失”的指摘当中，杭州上城文旅的态度也颇值得玩味。

对于从面上看利益最受侵犯的大股东，以及正在进行中“娃哈哈”系列商标转让，上城文旅并未公开阻止；对于外界普遍的质疑，杭州上城文旅公司面对媒体的回复是：“娃哈哈集团经历40多年的发展，这一过程积累了一些问题，我们在尊重历史的前提下，会依法依规推动相关问题的解决。”

肖盼表示，不排除一种可能，就是除了公司公开的股权结构外，面对如此复杂的股权结构和历史过往，公司章程可能有比较明确的权利义务划分。此外，股东之间是否存在授权、管理协议，外界都难以获知，因此也形成了外界目前看到的局面。

“或许有外界难以理解的部分，但这其中必然有其原因。”肖盼认为，如果真的涉及国有资产流失，国资委完全可以通过要求召开股东会议、行使股东权利。甚至是发起诉讼等等一系列方式进行阻止，不可能听之任之：“即便是中小股东的权益受到侵害，也可以提起法律诉讼维护权利，更何况是占股46%的大股东。”

在如今娃哈哈管理权争夺激烈的背景下，或许历史遗留的股权结构到了亟需澄清的时刻。不管结论如何，当下的社会，已经足以大方承认民营企业家的奋斗价值，也有充分的底气来保护国资利益。

“神仙”打架，凡人遭殃？

不过，考虑到企业性质问题长期以来并未给娃哈哈经营造成什么负面拖累，国资甚少干预企业事务，人们不禁要问，宗馥莉近期的动作，真的是在针对国资，还是另有目的？

今年宗馥莉治下的娃哈哈出现新的问题是——部分娃哈哈工厂产线自春节之后，停工至今。在岗位尚未明确的情况下，员工又面临强制“分流”。与此同时，娃哈哈以饮用水为代表的产品，则频繁被消费者发现存在代加工的情况。

这种“自家产线停工停产，代加工企业如火如荼”的情况，引发了网友对产品的质疑，也引发停产工厂员工的不满。

有停产工厂的员工表示，所在省份的娃哈哈产品并非市场没有需求：“去年省内市场销售额一亿多元，所以停工让人难以理解。”

而突如其来的岗位变化、锐减的收入以及长时间未被正视的诉求等，是大量员工在宗庆后时代未曾遭受过的对待。

《21世纪经济报道》统计了娃哈哈在全国18个涉及停工停产的产线，包括深圳娃哈哈荣泰实业有限公司、大理娃哈哈饮料有限公司、重庆娃哈哈广盛饮料有限公司等多家负责娃哈哈生产的企业。

观察者网从上述部分停产产线员工处获得了停工通知，对于工厂线停产的原因，娃哈哈方面给予的理由是，“公司因股东争议问题，生产线暂时停产”。

观察者网对停工的11家企业的股权关系进行梳理后发现，除个别企业外，大部分停产产线企业的股东结构存在相似之处，都有宗馥莉及杜建英共同出现的身影。部分企业中，还出现2023年前后加入、担任董事的宗继昌、Jacky Zong等人员。或许，他们才是宗馥莉真正的目标。

公开信息显示，杜建英1991年进入娃哈哈集团前身企业，是参与娃哈哈成立初期的老员工，更是宗庆后亲自招聘的娃哈哈第一批知识分子员工之一，之后曾担任娃哈哈集团党委书记。

宗庆后的自传中提到，也提到了杜建英。在达能通过百富勤最初接触娃哈哈进行初步谈判的时候，娃哈哈方面由宗庆后和杜建英前往香港谈判，律师没有参与。

2010年后，杜建英创立了三捷投资集团，主要涉足生物医疗、新能源、新材料等关联的产业投资领域。与此同时，她还参与诸多与教育产业相关的投资。

不过，企查查显示杜建英名下相关联的企业中，娃哈哈生产相关、仍然在业及存续的企业约有12家，几乎均在停工停产的企业名单中。

以其中一家停产企业为例，早在2007年，杜建英就已经是这家工厂的董事。但厂内工人告诉观察者网，自己在厂里多年，从未听说过杜建英的名字：“还是最近从媒体的报道中，才知道是我们厂股东之一。”

相比于杜建英，宗继昌这个名字恐怕就更让人陌生了。

截至目前，国内媒体对于宗继昌的身份鲜有报道，但他与Jacky Zong或为同一人。而海外媒体曾报道，2024年12月，Jacky Zong曾与Jessie Zong、Jerry Zong一起作为原告，在香港就一个银行账户争议起诉宗馥莉。

无论娃哈哈的工人是否了解这些名字，他们都成了当下最大的受害者。尽管宗馥莉的”宏胜系”工厂可以为他们提供分流，但条件并不令人满意。

观察者网获悉的停产产线，主要来自乳品产线，而非生产纯净水的水产线。事实上有员工表示，厂内几次要求停工产线员工分流至厂内水线，或”宏胜系”水线：“但是岗位不充裕，一个水产线岗位要乳品产线几个员工分。宏胜工厂的待遇差很多，没有工人想去。”

宗馥莉治下，将是什么样的“娃哈哈”？

停工停产最直接的影响是，基层员工的收入锐减。有至今仍在待岗的员工透露，停工后的收入不足正常工作时的三分之一，生活陷入困境，仅一个厂里就有近200人有相同遭遇。有媒体统计，目前停工产线涉及的工人约有1500人。

他更担心娃哈哈曾经“不裁45岁以上员工”的传统被打破。作为最基层的一线员工，这意味着他们将在劳动力市场失去竞争力。

虽然“35岁就业危机”早已广泛出现在各行各业，但在娃哈哈的企业文化中，这同样是一项巨大的变革。

娃哈哈在宗庆后时代，企业有着著名的“家文化”气息，而宗庆后就是这个家庭的“大家长”。这种管理方式带着上世纪国企工厂风格，宗庆后试图努力让员工对企业有家的感受，其中的举措包括提高员工福利待遇，和经销商亲密链接，使得娃哈哈知名的“联销体”固若金汤，员工团队稳定，并在市场上具有良好口碑。

但硬币有两面，宗庆后“一言堂”的风格、事无巨细的管理、员工在高福利下缺乏积极性等问题，也让这家企业呈现出品牌老化、缺乏活力和自主性的特征。

这样的企业管理风格，和自青少年时期接受西方教育、崇尚制度化管理的宗馥莉大相径庭。

她不止一次地公开表达对娃哈哈“家文化”的质疑，不讳言企业大部分决策来自于宗庆后本人，其他人只需要执行。她认为企业老员工应当厚薪退休而不是继续做顾问，员工高福利给企业带来沉重的成本。

她也直言因为“家文化”给企业带来的问题：产品工艺不够领先；品牌形象老化，在具有消费力的年轻群体中没有认可度；市场过于下沉并依赖经销商铺货，在一二线市场缺乏话语权。

在她的表述中，娃哈哈急需进行合规化管理，并完成现代企业制度的建立。

一定程度上，宗馥莉说的是事实。2014年，娃哈哈集团的全年营收入曾达到720.43亿人民币，但前几年已滑落至500亿左右。如果不能重振业绩，属于老员工的“家”也未必能一直安稳下去。

调整管理机制，必然是一个痛苦的选择，但痛苦跟错误并不总是划等号。2024年，娃哈哈的营收重新回到了700亿。

不过另一个问题也值得讨论：宗馥莉变革的方式是否过于“强势”，并带着一些“疏离和傲慢”？

用停工停产的方式与股东进行博弈，是将基层员工的生计押上了棋盘；去年完成700亿销售指标后，今年娃哈哈无疑面对更大的规模压力，这本是更需要团结一切力量的时刻，宗馥莉却在年初的经销商销售会议上，罕见地设置了千万级销售额才能参会的门槛。

去年7月，宗馥莉用辞职“硬刚”的方式，将股东和管理层之间的矛盾公开化。宗庆后的弟弟在社媒上公开评价：

“她最大的问题是：接班娃哈哈不应该考虑如何做大规模，如何赚钱，如何大刀阔斧改变现状。她首先要考虑是如何做好事，做慈善，让所有人都认可你，在这个过程中你可以发现很多问题，也可以发现很多人才，自然而然让大多数人认可你的接班。

她却反其道而行之，火力四开，锋芒毕露，应了古语：“刚易折”。

从发展的角度而言，现代制度下的企业，没有哪家不以规模为目标，以利润为准绳，这在目标上没有对错，但宗泽后表达的，是对她方式手段的不满。

或许，娃哈哈庞大体系下错综复杂的关系，只有将其一手建立，并深谙中式平衡术的宗庆后所能维持的。在他身后，接受精英教育的新一代，既不想也无力让企业继续在这样体系下长治久安。

一个现实的问题是，在表达了对前一代企业管理制度和风格的不满，并大刀阔斧进行改革的新任接班人，还没有做出可以看齐前人，创造与之比肩的产品和品牌，并带领这个庞大的商业帝国，攀上行业新的高度。

宗馥莉有过她的努力，跨界联名、二次元主题营销，搭建哈宝平台、尝试做新的茶饮品牌，她试图让娃哈哈在新消费群体中提高声量。

但人们仍然会质疑，撑起700亿销售额的筋骨，有多少来自宗馥莉的改革，又有多少来自于宗庆后的“遗产”——良好的品牌口碑和广泛的知名度、开发几十年并仍有高销量的传统产品线，以及可以视为娃哈哈防火墙的渠道方式“联销体”。

过往固化的传统连同美德正在被抛弃，而新时期的规则和优势也尚未发育完全。

只是，纵然市场仍有质疑，但娃哈哈的“宗馥莉时代”已经必然到来了。在经历接连的“阵痛”之后，娃哈哈是否能够如她公开表达的那样，最终实现向现代化企业治理的转变，并焕发出新的激情和活力，是横贯在她面前的议题。