近期，外卖大战将咖啡茶饮行业订单拉向新高度，咖啡领域的瑞幸与库迪尤为明显。

但往深入看，一杯咖啡引发的“战争”可不仅仅限于外卖市场，而是2个品牌正在中国消费市场疯狂蔓延和内卷，在这其中库迪受压于瑞幸的现象尤为明显。

此前库迪宣称要在2025年底门店总数达到5万家。如果库迪目前仅有1.5万家门店（含3000家待开业），这意味着18个月内要新增3.5万家店，相当于每天开出近65家新店。

反过来看，瑞幸咖啡宣布全球门店突破2.4万家，第一季度净增1757家，其88.65亿元的季度营收同比增长41.2%。

还很有意思的是，美国纽约曼哈顿，瑞幸的两家快取店悄然开业，距离星巴克总部仅几步之遥。瑞幸在疯狂出海，留给库迪的，将是竞争态势上的持续承压。

01 背水一战，库迪不得不疯狂跑

不难理解，库迪咖啡正在开启一场咖啡行业前所未有的扩张，此前茶饮企业的经验表明，规模扩张不仅仅可以实现商业化的增长，也能从资本上赢得可观的回报。为此，库迪在今年初宣布全面升级“触手可及”计划，推出 “咖啡+便利店” 新业态。这一模式主打极低加盟门槛：5万元押金加5万元首付，余款可分期36个月，让普通创业者也能轻松入场。

库迪高管们的打算是，单店平均经营现金流已达到2.7万-2.8万元/月，同比增长40%。便利店业态不仅卖咖啡，还增加了冰淇淋、烤肠、中式面点、便当等即食产品，形成全时段消费场景。

更有意思的是，此前库迪首席策略官李颖波曾信心满满地表示：“我们目前是2万块钱就可以开户，只需要交纳2万块钱的押金，然后设备跟柜体都是用按杯量付租金的形式来进行。”

不过如今看来这种超低门槛的“店中店”模式，成为库迪规模跃升的重要策略。

但需要注意，规模化往往可以在带来商业效率的同时形成隐忧，通俗地讲，库迪的挑战早已浮现。2024年，库迪曾提出半年开8000家“店中店”的计划，最终只实现了上千家的增量，远未达标。至于原因，

产业分析师张书乐指出：“库迪的模式就是昔日瑞幸万店路数，其本身也不是咖啡馆，而只是外卖站，扩张更多门店，并非难事。” 然而门店质量管控的压力，随着规模膨胀而几何级增长。

在他看来，在咖啡行业规模曾是制胜法宝，例如，瑞幸凭借万店规模碾压传统咖啡巨头，如今库迪试图用更大规模反超。但这种“以规模对冲竞争”的策略，犹如在高速公路上边开车边换轮胎，稍有不慎便可能全盘失控。

库迪疯狂赛跑的另一面是联名这块，高举高打的大众化，被库迪摘取到自己的战略篮子里。

库迪的招数简单而直接——拿下哪吒，受众基础广泛、戳中大众情绪公约数、在三四五线及线级划分没有下探到的广袤地区也很吃得开的哪吒。

众所周知，这一全球无限定词的T0级别IP，让各行业商家抢破了头。

库迪为“拿下”这一动作所支付的金额没有披露，但其首席策略官的口径是“花了蛮大的代价来谈”。

除了价格分化、外显的营销手段打出差异化，库迪选择用“糖水路线”收买人心，“上班上学那么辛苦，喝点小甜水那也是人之常情”。

02 双线作战，来自瑞幸的挑战

不过库迪不得不承认一个事实，当库迪在国内疯狂圈地之时，瑞幸早已开辟多个战场。2025年，瑞幸继续发力 “定向点位加盟” ，借助加盟商占据学校、交通枢纽、医院等下沉市场核心位置。

今年5月，瑞幸发布新一轮加盟招募计划，面向全国186座城市，开放800多个精选优质点位。这种精准选址策略，可谓是直击咖啡消费的黄金场景。

与此同时瑞幸也试图进行更激进的全球化，2025年6月底，瑞幸在纽约曼哈顿核心区连开两家门店——一家毗邻纽约大学，另一家位于帝国大厦商圈。

瑞幸进行了全方位的本土化改造：接入Apple Pay、PayPal等本地支付系统，推出美国限定口味，并通过首杯0.99美元的引流价迅速打开市场。

“瑞幸低价闯美的底气与全球化的野心，源于其供应链的深度布局以及稳步上涨的业绩。” 2025年第一季度，瑞幸营收88.65亿元，营业利润飙升至7.37亿元，营业利润率达8.3%。

最具戏剧性的反击来自资本市场。2025年7月，多家媒体报道称，瑞幸最大股东大钲资本加入竞购星巴克中国业务的行列。

据知情人士透露，星巴克计划保留30%股权，其余由多家买家分持，公司估值高达100亿美元。

这一潜在交易暗藏玄机，若大钲资本成功入股星巴克中国，将同时掌控中国前两大咖啡品牌。投资界人士分析，黎辉掌舵的大钲资本可能意在“通过并购重塑中国咖啡市场格局”。

多线作战的瑞幸，正通过国内下沉、出海规模化和资本运作，构建多维竞争壁垒。库迪的单一路径规模扩张究竟会如何，还尚待市场检验。

但是客观来说，两者之间都有属于自身独特的竞争优势或者护城河，也基本建立了覆盖咖啡、烘焙、包材等几乎全环节的供应链，甚至也都还有着数字化、智能化的新兴技术驱动的商业土壤。

即便在细致一点的物流、库存等环节接入物联网，门店管理水平在行业内属于第一梯队。

能保住品控，也能控制成本减少损耗，以最有效率的方式卖出一杯杯咖啡。

只不过相比库迪，瑞幸跑得更早一点，更快一点。

03 模式分化，咖啡也内卷

中国咖啡市场的竞争已进入深水区，曾经席卷全行业的价格战仍在继续，但各品牌策略已出现明显分化。

不过库迪仍在死磕低价，李颖波明确表示：“价格战（如9.9元）可能会持续三年。” 这种坚持背后是巨大的成本压力，库迪需要持续不断通过扩张维持现金流。

瑞幸则开始战略调整，2024年初，其9.9元活动覆盖8款饮品，到3月已缩减至5款。这一调整效果显著：瑞幸第二季度营业利润达10.51亿元，成功扭亏。

最令人意外的是星巴克的转身。2025年6月，这家入华25年的咖啡巨头首次大规模降价：非咖啡系列产品均价下调5元，降幅超10%，最低售价下探至23元。

同时星巴克发力“非咖”场景，打造“上午咖啡，下午非咖”的全天候服务模式。

各中小品牌也在寻找生存缝隙。挪瓦咖啡拒绝价格战，押注健康化，与见福便利店联营，其单店日销量惊人地达到700-1000杯。

MANNER坚持直营路线，不开加盟，门店突破2200家后仍向3000家冲刺。Tims天好咖啡则切入午餐赛道，推出贝果堡午餐盒，探索“咖啡+暖食”的差异化路径。

供应链成为幕后决战的关键。瑞幸在江苏的烘焙基地年产能达3万吨；库迪在安徽当涂和芜湖的全球供应链基地总面积36万平方米，咖啡豆烘焙年产能4.5万吨。

中国食品行业分析师朱丹蓬指出：“供应链是中国品牌出海的决胜因素。未来企业竞争的核心就是供应链，产品、包装、材料可以模仿，但是供应链是骗不了人。”

咖啡行业的竞争维度已从单纯门店数量，拓展至产品创新、场景构建、供应链效率和资本运作的多维对抗。单一策略再难通吃市场。

回过头来看，咖啡江湖厮杀竞争的味道从未如此浓烈。库迪的5万店目标还在路上，而瑞幸的纽约门店外，那些金发碧眼的顾客排起两小时长队只为尝鲜一杯“东方咖啡”。

好在市场足够大，未来的红利也给库迪留下了实现目标的机会，市场研究机构数据显示，中国人均咖啡消费量仅0.3杯/日，远低于美国的2.1杯。这片蓝海中，没有人真正被逼急，只有人被自己的局限困住。当库迪借助于用便利店模式复制咖啡传奇时，瑞幸也将目光投向全球市场与资本运作的更高维度竞争。

咖啡杯中的战争，胜负从来不在吧台之上，下一步库迪又会走向何方，市场会给出答案。