由中国企业改革与发展研究会、网易财经、网易财经智库联合主办的2025网易经济学家年会·夏季论坛于7月在北京举行，本届论坛的主题是《智驭未来 应势图新》。复旦大学管理学院企业管理系副教授孙金云接受了网易财经智库独家专访。

精彩提要：

1. “不出海就出局” 的本质，并非对出海的绝对要求，而是企业必须具备全球化抗风险思维。中小企业同样需要审视自身在全球产业链中的位置——即便是区域市场的深耕，也需纳入全球化坐标系考量。

2. 内卷破局的关键在于两条路径：差异化创新与全球化迁移，前者靠创新打破同质化，后者靠空间换增长时间。

3. 企业穿越周期的能力，植根于组织韧性与动态能力两大支柱。组织韧性体现为扁平化结构、充分授权、容错文化，而动态能力则是“能力的能力”——企业在不同行业、不同生命周期中迁移核心竞争力的能力。

以下内容根据专访整理：

在中美博弈重塑全球秩序、逆全球化暗流涌动的当下，企业的生存逻辑正经历着深刻变革。从出海抉择到内卷突围，从组织韧性到认知升级，复旦大学管理学院企业管理系副教授孙金云在接受2025网易经济学家年会夏季论坛专访中，通过对产业趋势、企业案例与社会现象的深度剖析，为我们揭示了不确定性时代的生存法则与破局之道。

一、全球化重构：从“地球村” 到二元格局的生存挑战

曾经，在全球化的浪潮下，国与国之间的贸易壁垒大幅降低，企业可以在全球范围内进行原材料采购、供应链配置和价值链布局，“地球村”成为当时的真实写照。中国企业凭借着低成本、高效率的制造业优势，成为“世界工厂”，经济实现了飞速增长。

然而，随着全球化的深入，各国在红利分享上出现了不平衡，正在瓦解曾经的“地球村”秩序。孙金云认为，当下的全球化已进入“二元有限全球化”阶段——多边贸易体系被解构，双边协议与“小多边”合作成为主流。这种变化对中国企业，尤其是制造业企业带来了巨大挑战，过去“国内生产 + 全球出口”的模式，在关税壁垒与供应链限制下难以为继。

在此背景下，“不出海就出局”的说法引发了广泛讨论。但这并非绝对，孙金云强调，“不出海就出局”的本质，并非对出海的绝对要求，而是企业必须具备全球化抗风险思维。无论是将工厂迁至越南、通过并购切入发达国家市场，还是重构研发与生产的全球分布，核心在于价值链的全球化重构。值得注意的是，如今的全球化已非大企业专属，中小企业同样需要审视自身在全球产业链中的位置——即便是区域市场的深耕，也需纳入全球化坐标系考量。

二、不确定时代：内卷本质与企业的突围路径

复旦教授：不要在时代的滚滚洪流面前，迷失了那份内心的宁静（来源：C位观察）

在充满不确定性的时代，企业并没有统一的应对策略。孙金云认为，战略的世界里没有标准答案，只有适配的选择。企业需要结合自身所处的特殊情境，分析面临的问题，进而找到适合自己的解决方案。

当下，制造业尤其是中小企业面临着内卷的困境。孙金云将其拆解为三个特征：产品无差异、竞争靠降价、增长依赖扩产能。当企业都在同一赛道做相同的事，产能过剩与利润稀薄便不可避免。

复旦教授点透内卷真相：制造业别再死磕价格战！只有这两条出路（来源：C位观察）

孙金云指出，企业要想内卷突围，有两条破局的关键路径。一条是做“不一样的事”，即进行差异化的创新，从“做更好的产品”转向“做不同的产品”，通过技术、设计或服务构建不可替代的竞争优势；另一条是“到别的地方做一样的事”，也就是出海，通过开拓东南亚、拉美等新兴市场，摆脱国内红海竞争。

这两条路径的核心，均在于跳出“既定思维框架”—— 前者靠创新打破同质化，后者靠空间换增长时间。

复旦教授点醒出海企业:没有标准答案 这些中立国藏着新机会（来源：C位观察）

其中，孙金云提到“中立第三国”的概念尤为重要。在中美双极的世界中，有些国家在政治和经济上保持中立，与中美都保持着良好的合作关系。企业可以根据自身需求，选择合适的中立第三国进行布局。例如，对于需要完善产业链和低成本劳动力的制造业企业，东南亚是不错的选择；对于想要规避美国关税、产品主要出口美国的企业，墨西哥是理想之地；而对于寻求新增长极的企业，中东地区值得关注。

东南亚是块投资肥肉？复旦教授点醒：别盲目！搞懂差异才能赚钱（来源：C位观察）

以东南亚为例，其经济发展呈现出明显的梯次感。新马泰等国家经济发展水平高、营商环境完善，但经营成本也相对较高；越南、印尼等国家市场体量大、经济增长快，但供应链还不够完善，且存在文化差异；老挝、柬埔寨、缅甸等国家经济欠发达、政治不稳定，但未来可能存在巨大的商机。企业在进行投资时，需要根据自身情况，具体分析，做出合适的选择。

从企业全球化的进程来看，中国企业的出海已进入“精细化运营”阶段。孙金云强调，在“二元有限全球化”背景下，单纯的产能转移远远不够，需构建“本地化嵌入+全球协同”的生态体系：

• 策略上：通过合资、并购等方式与本地企业绑定，融入所在国经济生态，成为 “负责任的企业公民”；

• 执行上：以“小决策替代大决策”，保持产能与布局的弹性，避免一次性大规模投入的风险；

• 认知上：出海不是“产业空心化”，而是培育中国跨国公司的必经之路——总部保留研发与战略核心，海外布局生产与市场，形成“全球协同 + 本土升级”的良性循环。

三、新消费品牌的爆发密码：从情绪价值到文化赋能

复旦教授谈泡泡玛特全球爆火：是繁荣前兆，还是营销泡沫？（来源：C位观察）

近年来，一些新兴企业在市场上表现亮眼，如泡泡玛特和霸王茶姬，它们的发展模式给我们带来了诸多启示。他们的崛起，绝非偶然的营销奇迹，而是认知模型与产业执行力的双重胜利。

泡泡玛特的核心竞争力，在于将“盲盒”这一营销手段与IP运营深度绑定。它贩卖的不仅是玩偶的“情绪价值”，更暗含限量款的“金融属性”与收藏价值。但其隐忧在于：海外市场的文化适配性存疑，IP能否从中国语境平移至全球，以及持续输出新IP的能力是否可持续——这决定了其爆火是繁荣前兆还是营销泡沫。

复旦教授犀利点评：咖啡4 个进化阶段，藏着所有行业的终极玩法（来源：C位观察）

霸王茶姬则展现了“文化赋能”的力量。“伯牙绝弦”等产品名称，将中华文化底蕴转化为差异化卖点，实现了“卖茶即卖文化”的溢价能力。孙金云从咖啡行业的“四个发展阶段”进行拆解，从产品到场景再到文化回归，点明新消费品牌的爆发，本质是对消费者核心价值的精准捕捉与高效交付。

四、穿越周期的核心能力：韧性组织与动态进化

在高不确定性的周期里，企业穿越周期的能力，植根于组织韧性与动态能力两大支柱。

复旦教授解密 穿越周期：企业活下来的核心，一定要拥有这种能力（来源：C位观察）

组织韧性体现为三大特征：

• 扁平化结构：减少层级壁垒，如华为的三人小组、阿米巴模式，提升响应速度；

• 充分授权：让基层拥有决策空间，避免“层层上报” 的效率损耗；

• 容错文化：允许试错，在迭代中寻找最优解，而非机械执行固定流程。

动态能力则是“能力的能力”——企业在不同行业、不同生命周期中迁移核心竞争力的能力。IBM从电脑到咨询、雅马哈从修风琴到摩托车、和府捞面从电器销售到餐饮的跨越，印证了优秀企业的共性：自我否定的勇气、持续学习的自觉、以及适应变化的灵活性。

除了核心的底层能力建设，由于大型企业和中小企业在发展阶段和资源禀赋上存在差异，因此它们的战略思路和需要修炼的内功也有所不同。

复旦教授说透:别人看不上的机会，可能是你赚第一桶金的天赐良机（来源：C位观察）

大型企业的战略核心是“外观大势，内省自身，谋定而后动”——既不盲目跟风，也不因循守旧，在外部变量与内部能力的匹配中寻找独属于自己的机会。而中小企业则更强调“行胜于言，快速迭代、创新御万变”，要能够灵活调整经营策略，聚焦细分市场，通过低成本试错来寻找发展机会。

对于中小企业而言，在兼顾生存与发展的过程中，要能够识别并抵御短期利益的诱惑。企业需要结合自身实际情况，权衡短期利益与长期发展，做出理性的决策。而判断一个机会是否适合自己，关键要看自身的资源和能力，包括技术、销路、团队等，将外部环境与内部条件相结合，找到独属于自己的机会。

听复旦教授说透：外卖里的公平难题，聋人骑手的故事藏着答案（来源：C位观察）

五、AI时代的领导力：学习、变革与定力的平衡

AI 技术的冲击，正在重构组织的价值分工。孙金云将AI时代的领导力概括为 “三力”：

复旦教授：AI 时代 领导想突围靠这 3 个特质（来源：C位观察）

• 快速学习力：敏锐捕捉AI工具的优劣势，将其转化为生产力（如用AI优化供应链、客户服务）；

• 变革执行力：推动组织分工调整，让员工从“被AI 替代”转向“驾驭AI”，重构人机协同模式；

• 战略定力：不因技术喧嚣偏离核心——企业存在的终极目的是为客户创造价值，而非盲目追逐技术潮流。

他强调，未来的竞争本质是“人与AI 协同能力”的竞争——要么成为驾驭 AI 的人，要么被驾驭 AI 的人所领导。

无论是全球化重构、内卷突围，还是 AI 冲击，企业与个人的生存法则始终围绕一个核心：在变化中寻找不变的本质。对企业而言，不变的是为客户创造价值的初心；对个人而言，不变的是终身学习与适应变化的能力。正如孙金云所言，穿越周期的关键，不在于预测未来，而在于具备“无论未来如何变化，都能快速适应”的认知与执行力。