跨界，年轻人的逆袭法则。

作者 |笔锋

来源 |投资家（ID：touzijias）

跨界，年轻人的逆袭法则。

这几天，餐饮圈和投资圈同时被一条消息击中。主打“手工现包水饺”的袁记食品，在华泰国际和广发证券的联手保荐下，正式向港交所递交了上市申请。水饺，这个几乎难以被资本认真对待的品类，第一次站到了主板门口。单看名字，它和全国无数开在社区里的饺子店没什么区别。但再看创始人履历，反差却很大——36岁，体育教育专业出身，没有餐饮科班背景，也不是资本圈熟脸。

但现实数据，远比履历更有说服力。在过去几年里，他把一门最传统的水饺生意，做到全国4266家门店、9个月营收近20亿元、GMV接近50亿元、年订单量以亿计。更让人意外的是，就在递表前的几个月，公司连续完成B轮、B+轮融资，合计超过4亿元，连金龙鱼母公司益海嘉里也出现在股东名单中。

水饺几乎是中国最没“想象空间”的生意。它过于日常、太分散、又依赖人工，街头巷尾是数不清的夫妻店，连锁品牌早已厮杀多年，预制菜企业又在持续渗透。从任何一个角度看，这都不是一个“容易跑出全国巨头”的赛道。但偏偏是在这样一片被反复验证过的红海里，袁记云饺跑了出来，而且一路跑到了IPO门口。

体育生，用最朴素的方式，抓住了消费升级中最关键的情感需求。

在大多数人眼里，卖水饺是餐饮细分赛道；在传统餐饮老板看来，卖饺子是辛苦活；在资本世界里，这种传统消费赛道甚至算不上热门。但袁亮宏做到了反其道而行之。

袁亮宏2013年毕业于湖南科技大学潇湘学院体育教育专业，按常理他可以当教练、做体育培训、去体校任职。可正是这个体育生，在2012年南下广州创业，走街串巷卖起了水饺。后来他创立袁记云饺，把最普通的中式水饺，变成了一个连锁快餐品牌。

谁也没想到，这个体育生的“跨界”，居然踩中了中式快餐的黄金十年。说起来挺神奇，体育生搞餐饮，看似八竿子打不着，但袁亮宏的专业底色，偏偏成了创业路上的关键筹码。体育训练教会他的，是极致的坚持和抗压能力。

但光能吃苦不够，餐饮创业拼的是差异化。当时市面上的水饺店，要么是夫妻店的“家常味”，要么是连锁品牌的“标准化”，袁亮宏偏偏剑走偏锋，打出“手工现包现煮”的招牌。毕竟，在预制菜泛滥的时代，“手工”正在成为一种稀缺价值。

这招看着简单，实则精准踩中了消费者的痛点：一方面，预制水饺的“不新鲜”让很多人诟病；另一方面，手工制作自带“烟火气”，容易建立信任。“手工现包现煮”，听起来像情怀，但做起来极难。因为手工包制的成本高、效率低、不稳定。但袁亮宏的做法是，重仓前置加工、冷链配送、标准化门店操作。工厂负责馅料和面皮等高度标准化部分，门店完成最后一公里的包制及烹煮。

这样既保证了“手工”的噱头，又实现了规模化扩张。不得不说，这波操作把“体育生的灵活性”用得很到位。这种半工业化＋半手工化的模式让产品既保证了“手工感”，又具备规模复制性。从创业初期的第一家门店，到2023年初的1990家店，再到2025年9月的4266家店，两年多时间门店数量翻了一倍还多。这个扩张速度，在注重“慢工出细活”的手工餐饮领域，堪称奇迹。

这背后，除了模式选得对，袁亮宏的“跨界团队”也功不可没。他身边聚集了一群背景各异的核心成员：有从锅圈食品挖来的运营总监袁永波，专门负责加盟商管理；有前百胜中国首席信息官、肯德基中国总经理黄进栓担任独立非执行董事，带来连锁餐饮的管理经验；甚至还有东方甄选CFO尹强坐镇，为IPO铺路。

从一个体育生，到拟上市公司掌舵人，袁亮宏用水饺证明了：创业赛道没有高低之分，只要找对方法、肯下苦功，再小的品类也能做成大生意。

4亿元融资落袋，IPO几乎成了必答题。

创业者跑得快只是前提，真正决定方向的，是有没有资本愿意持续往前推。在袁记云饺身上，这个信号来得异常明确。

短短几个月内，公司连续完成B轮与B+轮融资，合计超过4亿元。9月的B轮，还是偏财务型与餐饮圈资本为主，12月的B+轮，股东结构明显升级——厦门建发、启美共飨入场，更关键的是，益海嘉里出现在股东名单里。

益海嘉里是谁？它不是一般意义上的“看好消费”的投资人，而是金龙鱼的母公司、中国粮油与食品供应链的绝对巨头。当供应链核心环节出现行业巨头作为股东时，风险不仅是资金投入，而是引入了产业链协同与资源整合的机会。

这背后的逻辑其实很冷静。资本从来不是投“好不好吃”，而是投能不能规模化复制、能不能穿越周期、能不能在全国快速铺开。而袁记云饺，恰恰已经跑出了这条路径的雏形。

更重要的是，港股窗口正在打开。过去几年，港交所对中国连锁餐饮的态度明显转暖，只要规模够大、模式清晰、盈利可见，就能拿到入场券。对投资人而言，在市场仍愿意为线下连锁和消费升级付费的时候，把企业推到IPO，比继续留在一级市场“讲长期故事”，显然更现实。

所以你会看到一个非常紧凑的节奏：B轮→ B+轮→递表港交所。这不是冲动，而是一级市场已经给出了增长预期，现在需要一个更大的舞台去承接。

但也正是在这里，一个更尖锐的问题浮出水面。公司刚完成4亿元融资，账上还有7.37亿元现金，为什么还要这么急着上市？从财务表面看，袁记云饺并不“缺钱”。2023年营收20.26亿元，2024年25.61亿元，2025年前9个月19.82亿元；经调整净利润在2025年前9个月达到1.92亿元，放在餐饮行业，已经是相当体面的成绩。

真正的压力，并不写在利润表里，而藏在扩张逻辑中。袁记云饺95%以上的门店来自加盟。加盟模式的优势很明确：扩张快、资本开支轻；但它的天花板同样清晰——总部对终端的控制力天然有限。

当门店数量在两年内从1990家跳到4266家，问题不再是“能不能继续开店”，而是：如何确保4000多家门店，都在执行同一套“手工现包”的标准？如何保证从一线城市到下沉市场，消费者吃到的是同样品质的饺子？更现实的是，加盟模式下的增长，本质上高度依赖“不断开新店”。当门店基数已经足够大，继续维持同样的增速，难度会呈指数级上升。

于是，我们在招股书里看到了一个新的增长叙事——海外市场。截至2025年9月，袁记云饺在新加坡已经开出5家门店，海外扩张被明确写进IPO募资用途。但这条路，同样需要真金白银去验证。中式手工水饺在东南亚是否具备长期竞争力？冷链、原料、工厂如何在海外重建？这不是“复制几家门店”能解决的问题，而是一次重资产、慢回报的系统工程。

除此之外，还有一个无法回避的现实，投资人的退出周期正在逼近。经历了2023—2025年的餐饮投资热潮，2026年正在成为餐饮资产的集中兑现期。对不少机构来说，港股IPO，几乎是当前环境下最可行、也最体面的出口。

所以，袁记云饺选择此时冲刺港股，并不难理解。它不是“急着圈钱”，而是在规模扩张、加盟模式、海外试水和投资人退出多重变量同时作用下，走到的一个必然节点。

而这，也正是它真正的考验才刚刚开始的地方。

但资本，从不只为故事买单。

当袁记云饺真的站到IPO门口，另一条更冷静的逻辑线，也随之浮现。

它最大的卖点，也是最大的压力源。“手工现包现煮”听起来很美，却是一把双刃剑。门店少的时候，这是差异化；门店超过4000家，它就变成了系统工程。有媒体曾曝光其使用冷冻肉馅，与消费者理解中的“现包更新鲜”存在认知落差。争议本身并不致命，真正的问题在于：当品牌把“手工”写进核心叙事，就必须回答一个绕不开的问题：规模化之后，标准靠什么维持？

一家店，可以靠师傅的经验；十家店，可以靠培训；但几千家店，拼的只剩下流程、制度和管控。而这恰恰是加盟模式的天然短板。

截至递表前，袁记云饺超过95%的门店为加盟店。这种模式在早期极其高效，用最小的资本撬动最快的扩张速度，也正是它能在短时间内跑到全国4266家门店的关键原因。但同一枚硬币的另一面，是总部对终端的控制力始终有限。门店经营质量难以完全统一，区域表现容易分化，服务执行依赖加盟商个人能力，一旦扩张下沉或出海，这种不确定性只会被进一步放大。

换句话说，加盟模式带来的不只是规模红利，还有一笔被延后确认的管理成本。规模越大，这笔成本越真实。

更大的挑战，来自赛道本身。饺子是一个极其日常的品类，门槛低、替代多、天花板清晰。口味高度区域化，北方偏豪放，南方讲精细。竞争格局长期分散，从街边夫妻店到成熟连锁品牌，再到预制菜企业跨界进入，所有人都能分一口，但很难有人通吃全国。

当一家饺子品牌走到全国规模，真正比拼的，早就不是“好不好吃”，而是单店模型是否足够稳，复购是否足够高，供应链成本能否持续压低。这些问题，中国餐饮行业讨论了几十年，但真正做到全国一体化的案例，依然屈指可数。

饺子要一口一口吃，上市的路也要一步一步走。

未来，中国餐饮赛道能走多远？连锁化、标准化、规模化到底能带来什么？像袁记云饺这样的企业，是否代表了中国餐饮的新一轮机会？