此外，由于日本实行“年功序列制”（年功序列制，Nenkō Joretsu），即一种以员工资历（年龄、工龄、学历等）为核心确定薪酬、福利和晋升路径的人事管理制度，约49%的工资由工龄、学历等资历因素决定，47%与职务挂钩。

工龄越长，基本工资和工龄津贴越高，年终奖也随资历递增。年功序列制依赖终身雇佣制保障员工长期任职。员工若跳槽，工龄清零重新计算，导致收入大幅降低（如35岁跳槽年薪减少150–200万日元），强化了员工稳定性。

在职越久，职级和薪水越高的“年功序列制”制度锁住了日本社会60%以上的财富。因此，相对“失落的一代”，“团块的一代”拥有较高的可支配收入，掌控着日本经济的话语权。

一个鲜明的案例是，日本便利店高度发达，2021年门店数达到55950家的峰值，日本便利店密度极高（平均每2253人一家），这对于腿脚不便的老年人来说非常适配。离家500米内就能轻松找到的便利店，不仅能满足日常即时需求（如24小时营业、店员导购），还能成为日本人的“社区服务中心”——能取钱，能提供票务、缴费等生活服务，能送货上门。

而在线购物的方式对于这部分群体来说则是陌生的，他们对移动支付感到害怕，更倾向“面对面现金交易”，感觉会更安全。人民银行数据显示，60岁以上群体移动支付使用率仅47.8%，而日本老人对PayPay等电子支付的接受度更低于25%（LINE调研）。

主要消费力在哪里，决定了贸易的形态，因此，日本的线下零售业有不可比拟的优势，也就不足为奇了。

而关键转折点出现在疫情之后。据GlobalData银行和支付首席分析师Ravi Sharma：“得益于移动和线上平台的高渗透率以及消费者对线上交易的强烈偏好，日本电商市场在过去五年中实现了可持续增长。消费者正越来越多地从实体店购物转向线上购物，电商是少数几个即使在新冠疫情期间仍保持正增长的领域之一。”海外数据研究机构Mordor Intelligence也预测，2025-2030年，日本电商市场的年复合增长率将达到14.3%。

疫情期间，足不出户的线上消费方式带动了日本电商的发展，让一部分日本人开始尝试线上购物；而在疫情后期，在政府的推动、电商基础设施升级、远程办公趋势的情况下，线上消费的习惯被部分日本消费者保留了下来，成为了日本原有“繁荣线下”的补充。

其中，最为值得一提的促进因素是日本年轻人的“返乡潮”。即疫情之后，日本年轻人回老家的趋势、远程办公趋势鲜明。特别是在2023-2024年，东京都连续出现迁出人口超过迁入人口的现象，其中二三十岁年轻人是主力。

日本社会消费研究学者三浦展，曾在一次采访中表示：“因为新冠疫情，从东京迁往郊区、农村和地方城市的人正在增加。过去半年，东京23个区迁出的人比迁入的人多。东京的人口之所以在过去20年内增加，首先是因为市中心建了更多的塔式公寓，很多有钱人都住在那里——他们不想从郊区通勤，那样太花时间。但自从新冠疫情爆发，一些企业允许员工在家办公，越来越多人开始考虑离开都市，搬到房租和生活成本更低的地方，不再为昂贵的居住费用买单。

东京确实很有魅力，但你也不必天天住在这里，一般消费上电商网站就好了。东京具备很强的‘文化压倒性’，但一个月去3天也能享受到。在远郊农村，不到500万日元（约合31.3万元人民币）就能买到宽敞的二手房，而且自然风光又好，很适合有孩子的家庭。越来越多的年轻人理所当然地认为，没必要住在东京。”

此外，日本社会呈现以中产为主的橄榄型结构。20世纪70-80年代，约90%日本人自认属于“中产阶级”，基尼系数低至0.349（1980年），贫富差距极小。而自从20世纪60年代开始，整个经济高速发展期的30年间，日本实现了城乡居民医保一体化、养老金一体化，也就是说，不管在东京还是北海道，做首相还是当农民，每位日本国民的医保和养老金标准都是一样的。

数据源：中产有多少钱，才能跻身日本富裕层，《成竹海外》

至于生活的感受在大城市和乡村是否有差异，日本乐天市场海外营业战略部中国事业负责人周洋表示：“从生活的便利程度上说，乡村和城市不会有太多的参差。在日本的乡村，依然可以喝到非常好喝的咖啡，包括亚洲前50的咖啡店，这和大城市不会有太多差异。”

回到农村的年轻人，仍然需要“东京的魅力”，而电商的发展可以远程带来这部分需求，这让更多人疫情后仍保持线上购物习惯。那么，未来呢？

不足10%的日本电商渗透率，相较于中美确实还有很大的成长空间。而过去5年1.5倍的增长速度，也展现了日本电商可观的增长前景。可以说，目前的日本市场结构性机遇显著，电商的“低渗透+高增长”的组合，意味着增量空间远超存量竞争。

在周洋看来，日本乐天市场对中国商家是“蓝海”：“过去发展的25年里，我们平台的总开店数也只有五万多家，我们更鼓励商家经营自己的品牌而不是低价竞争，对于卖家来说是一个非常‘不卷’的环境，这是蓝海市场的一个特质吧。”

机遇存在，但是否是属于中国商家的机遇呢？

首先看优势。其一，是中国供应链积累多年的世界级优势。如果我们将目光放在日本多个不同行业头部企业的供应链，不难发现，中国市场一直是日本头部企业的核心生产基地。也就是说，日本产品和中国产品的供应链上，几乎不存在差异。

霞光社粗略罗列

其二，日本当前消费趋势有明确转向“低价质优”的倾向，多位日本市场从业者认为，中国的商品在性价比、迭代速度上具有碾压性优势，能够很好地消化这种消费趋势，最大限度地提升我们的竞争力。

我们也看到日本的消费降级倾向。比如，职场白领在穿衣上选择二手西装，中古店里的生意反而更好；晚上8点之后，超市打折区的人开始变多，便利店500日元（约25元人民币）的便当成为打工族标配。

长期以来，日本的中产阶级一直在萎缩。泡沫经济之后，中产阶级在此工资长期不涨的情况下，面临着住房和教育成本攀升等各类问题。《日本时报》用两个数字来勾勒这一趋势：1996年，日本家庭的年收入中位数为550万日元，而2021年，这一数字下降为440万左右。早稻田大学教授筱崎武久与日本劳动政策研究研修机构研究员高桥阳子将日本社会分为4个阶层，即贫困阶级、低收入阶级、中产阶级和高收入阶级。他们通过研究发现，1985年，中产阶级在日本社会的比例为63.9%，高收入阶级的比例为7.4%，而2018年中产阶级比例为58.1%，高收入阶级的比例升至10.3%。

疫情加速了萎缩的程度。《环球时报》报道中提及，一名从事房地产行业的员工已经过了“不惑之年”，新冠疫情期间，他的收入减少了1/3，同样也有男装连锁店的店长，年薪在疫情期间从600万日元降至450万日元。

由于对产品的挑剔，日本人追求高品质产品，但也价格敏感，能省一块是一块。因此，中国市场高性价比的产品，也许有机会成为平替的第一选项。

更为重要的优势在于，经过大量中国企业在日本市场的多年经营，日本消费者对中国品牌的认知程度在近年已经显著提高。

在日本企业未能满足需求之处，已有中国品牌填补了空白的案例。举例来说，中国的移动储能品牌Ecoflow自2020年通过日本众筹平台Makuake上线EcoFlow RIVER，筹款超5亿日元，刷新彼时日本纪录。日本是一个地震、台风频发（年均1500次）的地区，EcoFlow将产品定位为“家庭防灾必需品”，契合了当地家庭应急备电的刚性需求。此外，日本露营文化盛行，房车基地几乎标配便携电源，也促进了对于移动储能的需求。

Ecoflow发现了日本市场需求的蓝海，利用供应链优势制造出了能够满足消费者需求的高性价比产品，迅速抢占了市场份额，弥补了该市场的空白。同样发现需求蓝海的还有源自中国的智能家居品牌SwitchBot，对于传统家电巨头众多（如索尼、松下、东芝等）的日本市场，常享有本土消费者较高的品牌忠诚度，日本用户在购买高科技产品时态度更为谨慎。而SwitchBot母公司卧安招股书中显示，其约60%的收入来自日本。

SwitchBot是通过创新“后装式”设备的智能升级方案打开日本市场的。比如，其智能开关支持提供IFTTT服务（If This Then That，自动化服务平台。通过IFTTT，用户可以把不同品牌的触发器和产品连接，实现跨品牌的自动化。

比如用户家中同时接入了A品牌的智能窗帘和B品牌的智能灯泡，两个品牌都支持IFTTT服务，便可以通过该平台实现拉上A品牌窗帘，B品牌灯泡自动熄灭的效果)，贴在任何开关旁边即可实现远程操纵，这意味着产品的安装灵活性非常高，同时并不会破坏使用对象本身结构，也就奠定了“非入侵式后装”的产品概念。

对日本的生活场景和社会文化有深刻的洞察，从小地方用低成本无痛升级，让SwitchBot用创新迅速打开了市场。

周洋告诉霞光社：“‘高性价比’和‘高科技创新’，或许能够粗糙地概括日本消费者对中国品牌的认知印象。日本电商是一个增量市场，增长的趋势首先就是一个最大的机遇。其次随着跨境电商相关的制度和基建完善，包括AI技术的发展，跨境电商可能变得越来越‘纯粹’，好的创意和产品可能会越来越容易被看到。

品类来看，3C家电类似乎抢先一步与日本消费者建立了信任感，一些新的消费场景的产品如IoT因为本土产品的空白，也在迅速代表中国制造占领日本市场的份额。但总体来说，不论品类，拥有高品产品、具备创新能力的企业更容易打开日本的市场。”

除3C产品外，也有美妆行业研究员表示，中国美妆产品的品牌化趋势，也是打开日本市场的关键。按照2023年的数据，日本人均化妆品消费支出为414元（约为中国的4倍），更高的消费能力意味着品牌溢价的空间扩大。

如花西子通过社媒、KOL、国风等系列营销，打开日本市场，目前其蒙古族唇纱、玉容纱粉饼等产品都能够在日本实现更高的溢价，可见品牌认可度。2024年，日本销售额占花西子海外总营收的40%，为最大海外市场。

但无论是什么品类，中国企业进入日本的优势是存在共性的：中国企业的创新迭代相较日本企业甚至世界范围内的企业都非常迅速，而更大的魅力在于：即使日本市场难啃，但相比而言，其他市场都不会这么挑剔，把日本作为跳板，可以被认为是“日本品牌”，更容易创造国际影响力。

总结一下，在线下贸易发达的日本，线上渠道的增长性、低价高质的产品趋势、中国品牌的认可度提高，为想要试水日本市场的中国商家提供了机会点。但日本不是寒冬，只是新春将至。想要在日本市场急速奔跑，尚且还是野望。

日本真的不卷吗？也不是，只是日本企业卷的方法不一样。

由于对于细节的高度把控，日本人企业通常很遵循流程化、统一化的部分。一名自初中起在日本读书的留学生正哥向霞光社分享：“我高中在东京的连锁猪排店胜博殿做兼职，它会有一本厚厚的手册给兼职人员做培训，包括入店前的着装，入店后怎么洗手，如何去腌制各种肉之类的，有照片、有文字，一步一步做得非常详细。”

在日本的营收环境中，短期利益和长期经营的抉择中，一定是后者脱颖而出。日本市场的保守性（决策周期长、品牌忠诚度高）要求企业舍弃短期规模追求，专注产品打磨与信任积累，如果在短期内过度追求成果，很可能拿不到企业想要的答案。

在日本企业看来，价格战是一种“自杀式竞争”，“差异化”才是企业赖以生存的基础，竞争的不是价格，而是创新与品质。如果在日本京都的清水坂走一趟，每一家和果子店之间几乎不会互相压价抢生意。他们用产品、服务、文化与顾客建立长久关系，用信赖赢得市场，而不是靠一时的低价冲销量。

那么，当日本消费者的钱包瘪了，对于价格的在意程度会提升吗？价位优势和追求高质量产品之间的平衡点在哪里？

日本道顿堀

日本最具代表性的品牌——无印良品最著名的一任CEO松井忠三，在其著述《解密无印良品》中曾写，无印良品的哲学是“有道理的便宜”和“刚刚好就好”，它指出，“便宜”和“高质量”不冲突，他们要做质量和好品牌一样、但价格便宜30%的产品。成本可以省在“无用之处”，比如，不依赖品牌和包装来选择商品。但这却也彰显了另一种生活态度，及全民“丧感”中的理性选择。

日本消费者需要的不是多么高大上的产品，而是需要产品切中最大消费群体、且在细枝末节出彰显用心和服务，满足这两者的产品才具备竞争力。真难伺候。

不打价格战，看似“慢”，实则是另一种“快”。

那么耐心的周期会需要多久，周洋给出了一个估计的数字：“至少一年，但这对于中国商家已经很久了。”

此外，就算想快，在日本市场也快不起来。日本消费者以非常挑剔而著称，他们在电商中的购物行为也展现出高度统一的“研究型消费”特质，他们会充分研究产品的信息，活用消费者评论和问答，在消费决策上的十分谨慎。

连社交种草都慢。日本人的信息接收路径，往往是主动的、慢的、自发的，因此社媒更是关系场域。在日本，“能见度”是慢热型信任的结果。不是“火了就信”，而是“信了才看”。

如花西子，即使有着“东方美学”的特性，自2021年上线亚马逊日本站，到2025年开出银座首店，期间通过举办“东方彩妆挑战赛”、合作日剧《Animals》、日本化妆师小田切Hiro等，也历时5年之久。

而日本消费者高度谨慎的消费习惯给卖家带来的好处是，电商平均退货率仅5%-10%，这对于跨境卖家来说是一个充满希望的数字。另外，日本电商消费者行为最大的特征就是“高忠诚度”。一旦认定了品牌的产品，就会表现出非常高的粘性，复购的概率非常大。这一点跟国内电商市场差异性很大，国内市场为了用户的复购发展出来了非常多数字化的手段， 而在日本市场，可能只要做好了前期的产品教育，反而与消费者维持长期关系是一个更水到渠成的事情。

另外限制日本电商发展速度的，还有商业基础设施的不足。最主要的是两个方面：物流和支付。

物流方面，长距离运输效率低下、最后一公里配送、日本劳动力短缺带来的人力成本高企，都会影响日本消费者的购物体验。

在公众号疾风笔记的分析中曾指出：日本长距离运输效率低下，国土狭长且多山地，运输线路规划复杂，从东京到大阪的陆运成本比同等距离的中国长三角地区高20%-30%，东京、大阪等核心城市仓储租金是上海同类仓库租金的2倍以上；最后一公里配送上，日本有大量的一户建建筑，70%住宅区分布在狭窄街道，大型货车无法进入，需依赖小型电动车多次往返，导致最后一公里成本占商品售价的10%-15%（中国同口径数据 5%-8%）；日本劳动力本身就短缺，老龄化加剧了用工短缺，60岁以上物流从业者占比达22%，进一步增加了整体人力成本。