3月24日，蜜雪集团（02097.HK）正式披露2025年全年财报，整体业绩远超市场预期。

但令人意外的是，蜜雪冰城的海外市场却迎来规模化收缩，全年闭店超400家，成为这份亮眼财报中最受关注的信号之一。

海外市场一直是蜜雪冰城突破国内增长天花板、开辟第二增长曲线的核心战略方向，此前凭借高质平价模式快速抢占东南亚市场，门店规模一路走高。

蜜雪冰城此次海外闭店，是主动“踩刹车”，还是被动收缩？出海遇阻还是另有隐情？

海外闭店内情

财报数据显示，截至2025年底，蜜雪冰城全球门店总数逼近6万家，达到59823家，年内净增超1.3万家，国内门店突破5.5万家，实现全国县级市场全覆盖，下沉市场规模壁垒持续加固。

与之形成反差的是，海外门店由上年4895家缩减至4467家，全年净闭店428家。这也是蜜雪冰城规模化出海以来，首次出现海外门店年度收缩的情况。

从区域来看，此次海外闭店主要集中在印尼、越南两大核心出海市场，这两个市场也是蜜雪冰城最早布局、门店体量最大的海外阵地，占据其海外总门店数量的七成以上，是全球化布局的核心基本盘。

关于闭店的原因，财报明确指出，2025年公司重点针对印尼、越南存量门店实施运营调改与优化举措，清理低效、违规及布局不合理门店，直接导致两大市场门店数量出现阶段性下降，最终带动整体海外门店规模小幅缩水。

金通社注意到，此次蜜雪冰城海外闭店的背景与前期快速扩张所埋下的隐患有关。此前，蜜雪冰城在东南亚复制国内“跑马圈地”的加盟扩张模式，短时间内大量开店，部分区域出现门店密度过高、选址重叠、恶性竞争的问题，不仅分流单店客流，还拉低整体经营效率，甚至影响品牌形象。

同时，由于本地化运营适配不足，印尼、越南等市场的消费习惯、食材供应链、合规要求与国内差异显著，部分早期门店未完成本地化改造，产品适配度、运营标准化程度偏低，盈利能力持续偏弱；再加之加盟管控难度加大，海外加盟体系的管理半径更长，部分加盟商存在违规操作、品控不达标等问题，为规避品牌风险，必须及时清理不合规门店。

财报数据证实，经过印尼、越南市场的低效、违规门店清理后，两大核心市场单店销售额提升50%以上，门店盈利水平、运营稳定性大幅增强。

全球化长期战略不变

尽管海外门店阶段性收缩，但蜜雪集团反复强调，全球化是长期核心战略，不会因短期结构优化动摇，此次闭店本质是为更稳健的全球化扩张蓄力，而非放缓出海节奏。

依托成熟的供应链和加盟体系，蜜雪冰城已经搭建起“深耕核心市场+开拓新区域+多品牌协同”的全新出海路径，逐步打破单一市场依赖，拓宽全球化布局边界。

一方面，多品牌出海成为新亮点。除主品牌蜜雪冰城持续深耕东南亚外，旗下平价咖啡品牌幸运咖正式开启全球化征程，2025年先后在马来西亚、泰国开出首批海外门店，将国内的平价咖啡模式复制到海外市场，填补当地大众咖啡市场的空白。

另一方面，稳步开拓全新海外市场，突破东南亚单一市场局限。2025年，蜜雪冰城主品牌成功进入哈萨克斯坦、美国两大新市场，实现全球化布局的跨区域突破。

其中，美国市场作为全球消费高地，门店落地标志着蜜雪冰城的高质平价模式，不仅适配新兴市场，也能切入成熟消费市场；哈萨克斯坦则打开了中亚市场的大门，进一步完善“东南亚+中亚+北美”的全球化版图，分散单一区域市场的经营风险。

同时，海外供应链建设同步提速，为全球化战略筑牢根基。截至2025年末，蜜雪冰城已在海外8个国家建立本地化仓储与配送体系，逐步实现“全球采、全球造、全球卖”的供应链布局，解决海外门店食材供应、成本管控、品控标准化的核心痛点，为后续门店扩张与运营优化提供坚实支撑，避免前期扩张中供应链跟不上门店增速的问题重演。

中国茶饮出海的理性回归

蜜雪冰城海外闭店400家的背后，是整个中国现制茶饮行业出海逻辑的深刻转变。

过去几年，以蜜雪冰城为代表的茶饮品牌，纷纷将出海视为增长新风口，扎堆涌入东南亚市场，盲目追求开店速度与数量，忽视本地化运营、供应链搭建与加盟管控，导致不少品牌出现海外门店亏损、快速闭店的困境。

蜜雪冰城的主动调整，恰恰给行业传递了一个关键信号：中国品牌出海，不是简单的模式复制，而是一场兼顾速度与质量、规模与效益的长期战役。对于蜜雪而言，国内近6万家门店的规模已经触及增长天花板，海外市场的长期价值毋庸置疑，但粗放式扩张注定难以持续，只有先优化存量、提升单店效率，才能更好地开拓增量。

截至目前，蜜雪冰城海外业务已覆盖全球13个国家，4400余家海外门店依旧是中国茶饮品牌出海的头部规模。此次“踩刹车”不是倒退，而是全球化征程中的一次蓄力，通过关停低效门店、优化核心市场、布局新区域、发力多品牌，蜜雪冰城正在走出一条更适合中国消费品牌的全球化路径。

未来，随着海外供应链的完善、本地化运营的深化，蜜雪冰城的海外业务有望重回增长通道，而这场主动的结构优化，也将成为其打造全球化百年品牌的关键一步。