然而仔细观察又会发现，店铺在商品认证上采取了一种混合策略：既有通过严格有机认证的产品，也不乏仅获得普通食品认证的商品。这种SKU搭配在“有机”门店的整体氛围烘托下，容易给消费者造成一种认知上的混淆，仿佛店内所有商品都具备同等的有机品质。

支撑这一商业模式的核心，是极具诱惑力的低价会员体系。公开报道显示，“足力健有机食品店”的消费者只需支付10元年费，就能享受会员价商品普遍比非会员价便宜一半以上的优惠。比如，足力健的黑米燕麦燕窝粥，非会员价是89元，会员价则是41.5元。

同时惊蛰研究所还注意到，其官方线上商城的所售商品会员价，基本都在百元以下，其中粮油类商品会员价多在50元以下，零食类则多在10元以下。这种“高标高折”的定价策略显然深谙消费心理学，通过制造强烈的价格对比刺激消费者的购买欲望。

如果将店内商品与市场同类产品对比，其会员价则更具竞争力。以480ml容量的“松茸醇鲜有机酱油”为例，足力健的会员价仅为10.7元，而市场同类普通酱油售价约为15元，有机酱油的售价则普遍在20元。

在“会员价比市场价更便宜”的基础上，足力健推出的充值优惠活动也成为吸引用户“入会”的充分理由。“充值300元送40元”“充值600送100元”，一次性充值300元成为金卡会员后，还可每月享受4次“9.9元购8根有机玉米”的专属权益。官方数据显示，该款有机玉米已售出超过210万根。这款爆款产品，如同传统商超的鸡蛋，成为强大的引流工具。

市场的初步反响似乎印证了该模式的有效性。按照官方数据，足力健有机食品店会员已突破8万人。通过地图APP搜索可见，其已在河南郑州（作为核心市场）、漯河、许昌等地开设了40家以上门店。

不过，足力健的野心远不止于区域市场。足力健创始人张京康公开表示，要在15年在全国开出2万家店。但这一宏大规划的可行性，仍面临多重现实考验。因为不论怎么看，单纯的“有机食品店”都不像是一门可持续的生意。

10元会员费、“多充多送”的优惠，叠加远低于市场均价的商品定价，使得毛利率被大幅压缩。在有限的利润空间下，如何覆盖房租、人工、供应链采购等成本并实现盈利，皆是未知数。

更重要的是，随着会员复购率稳定、充值资金增速放缓，若无法通过规模效应进一步压低成本，届时无非两种选择：要么在质量上妥协，要么被迫涨价，任何一种选择都将动摇其商业根基。

一场基于信任的“收割游戏”？

足力健开设有机食品店的举动，被业内普遍解读为“借新业务回笼资金偿还旧债”的“自救”。这一判断并非空穴来风，而是基于其日益严峻的经营现实。

回顾其发展轨迹，足力健在巅峰时期的2019年，一年创造了40亿元的营业额，全国开出5000多家店。毫不夸张地说，当时如果在街上随便找个老人，脚上穿的可能就是足力健。

然而这份风光并未持续太久。2020年以来，产品质量问题频发、员工薪资遭拖欠、代理商货款纠纷不断等一连串负面消息接踵而至。一方面，频发的产品质量问题持续消耗着消费者的信任，让品牌形象大打折扣；另一方面，运动品牌巨头安踏、斯凯奇等纷纷进军银发市场，老牌鞋企回力、奥康也相继推出老人鞋产品，市场竞争日趋激烈。曾经的“老人鞋之王”，早已失去往日的市场号召力。

如今足力健的门店规模已萎缩约40%，创始人张京康还因多起合同纠纷被列为失信被执行人，并被限制高消费，个人信誉与企业形象双双受损。

据《中国企业家》2024年9月报道，近年来，足力健一直在艰难地赚钱还债。公司每年收入的70%-80%都用于偿还债务，仅2023年就偿还了1.8亿元。然而即便如此，截至采访时公司仍有约7亿元债务悬顶。今年3月，张京康甚至在个人社交媒体账号发布视频，公开教授“如何还债”，这一举动也暴露了其财务压力。

基于复杂的现实困境，足力健的跨界转型愈发凸显出“自救”的紧迫性。从商业逻辑来看，与低频消费的鞋子相比，食品作为更高频、更刚需的市场，无疑能带来更快的资金周转。

今年8月份之前，足力健有机食品店的充值优惠力度格外大，“充300抵500，充值600抵1000”的高强度促销方案，很难不让人怀疑其快速回笼资金的目的。如果按照8万会员，充值300元的标准计算，会员费和预充值金额就沉淀了超过2400万元资金。这笔钱对于债务缠身的足力健来说，无疑是一场及时雨。

但依靠预收款缓解现金流压力的商业模式，本质上是在用未来的收益支撑当下的运营，而建立在预付款基础上的现金流改善，也并不能真实反映企业的盈利能力与市场竞争力。

更值得玩味的是，足力健的有机食品在战略定位上也出现“既要又要”的慌乱感。其对外打出“让三亿老人吃上有机食品”的口号，宣传视频也以老年人形象为主角。但实际运营中，却又刻意讨好年轻客群，推出了9.9元8瓶的红豆薏米水和多款休闲零食，给人一种“和零食折扣店抢生意”的感觉。而这种既想抓住老年客群的信任，又想赚取年轻客群流量的做法，反映出品牌在核心价值选择上的机会主义倾向。