打破部门壁垒的生物科技领军人物

　　杰夫・莱登在生物科技行业拥有一段堪称传奇的经历。2012 年，当时 Vertex 制药处境艰难，莱登出任首席执行官，彼时公司股价不足 40 美元。如今他担任执行董事长，Vertex 的股价已经飙升至 500 美元以上。

　　他究竟是如何做到的？上周他到访领导力研究院办公室时，我向他抛出了这个问题。不出所料，他的答案一部分关乎战略，一部分关乎企业文化。

　　莱登表示，上任第一年他把精力放在制定战略上。生物科技与制药企业面临一个现实：进入临床试验的药物，失败率超过 90%。“这套模式无法长久维系。” 于是，他和团队研究的核心问题就是如何提升药物研发的成功率。

　　他们复盘了近年诸多药物失败案例，得出结论：问题往往不是药物没能作用于靶点，而是从一开始瞄准的就是错误靶点。为此莱登制定一套战略：只研究经过验证的疾病靶点。“所谓经过验证的靶点，就是我们百分之百确定，该靶点就是致病根源。” 基于这套思路，公司重点布局囊性纤维化治疗药物，这也是 Vertex 实现大幅增长的核心驱动力。

　　但对我而言，他关于企业文化的分享更耐人寻味。

　　“上一任首席执行官采用的是轮辐式领导模式。我并非批判这套模式，那只是他个人的管理风格。所有事情都向他汇报，全部决策都由他拍板。”

　　莱登选择了截然不同的方式。“我认为药物研发是最讲究团队协作的事业。” 他要求直接下属每周一开展长达六小时的会议，鼓励大家 “把所有问题摊开充分讨论…… 我会尽量不早早介入表态。我听他们辩论，这对我大有裨益，能够看清一件事的方方面面。我们内部有一句理念：‘每个人都要跳出自己的本职条线思考做事’。”

　　2020 年莱登卸任首席执行官，由前首席医疗官雷什玛・凯瓦尔拉玛尼接任最高管理岗位；在卸任之前，他把这套团队协作模式推行到全公司。 他谈到制药行业普遍存在的弊病：多数药企实行 “职能分割架构”。“也就是，研发部门只管做药，完全不听取商业化、开发部门的意见。研发做完就把项目丢给药物开发部门，开发部门经常会说：‘这东西没法开发，你们给的成果不符合要求。’即便开发部门完成工作，再转手交给监管申报部门，监管又会反馈：‘你们开展的临床试验不合规。’最后交到商业化部门，商业化又会说：‘这个药卖不动。’” 莱登推行的团队模式，就是让所有相关利益方从项目最早期就参与进来。

　　当然，以上所有理念都是知易行难。莱登强调，搭建这套文化，招对人至关重要，新员工入职引导与培训同样不可或缺。在我看来，他描述的 Vertex 企业文化很有说服力，直击当下很多企业 CEO 反复提及的一大管理痛点。

　　顺带一提，莱登说，2012 年他送给团队的第一本书，和今年 8 月我在领导力研究院首次团建活动送给团队的是同一本：帕特里克・兰西奥尼所著的《团队协作的五大障碍》。这依旧是我读过的该题材最好的书籍，退役将军斯坦・麦克里斯特尔的《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》也可与之比肩。