超半数A股银行个贷余额收缩，零售业务占比下滑，还是银行的“压舱石”吗？

　　过去几年，零售业务被认为是银行穿越周期的“压舱石”，原因在于零售端对接千千万万个人客户，风险足够分散，且贷款利率通常高于对公业务，既能扩规模，又能增收益。

　　《每日经济新闻》记者注意到，如今，这项更赚钱的业务，却在银行年报收入结构中，进入了“相对下滑”的境地。像招行等一些银行营收结构出现相同变化：零售金融营收在总营收中的占比下滑，对公业务占比快速提升。

　　为何银行零售业务占比下降？银行又缘何青睐竞争更激烈的对公业务？在此背景下，加之不良贷款率（以下简称不良率）抬升，零售业务还是银行的“压舱石”吗？

　　银行零售金融业务主要是银行向个人提供的各类金融服务，包括按揭贷款、消费贷款、财富管理、代发工资、个人存款等各类业务。

　　过去，零售业务几乎是所有银行的“兵家必争之地”：首先，零售业务具有轻资本、风险分散的特点；其次，零售贷款的收益率普遍高于对公贷款，能有效提升银行的净息差；再次，零售业务通过代发工资、信用卡、理财等产品能形成高黏性的客户关系，为银行带来持续稳定的收入来源。因此，零售业务也被称为银行穿越周期的“压舱石”业务。

　　被称为“零售之王”的招商银行，2026年上半年对公业务也明显强于零售。上半年，招商银行零售金融营业收入968.20亿元，同比增长0.65%，但在总营收中的占比同比下降2.25个百分点至54.34%；与之对应的是批发金融业务，该业务实现营收755.36亿元，同比增长7.42%，在总营收中的占比上升至42.39%。邮储银行也能看到，2025年上半年个人银行业务收入占比为65.15%，2026年同期数据为61.98%。

　　从42家上市银行整体零售贷款数据来看，今年上半年，行业对公存款、对公贷款余额增速全面超过零售存款、零售贷款余额增速，零售板块尤其是零售贷款业务表现疲软。

　　Wind数据显示，今年上半年，42家上市银行企业贷款余额合计121.37万亿元，较年初增长7.90%；个人贷款余额合计62.66万亿元，较年初下降0.27%。42家上市银行中，有28家个人贷款余额较年初出现负增长。

　　招联首席经济学家董希淼向《每日经济新闻》记者表示，从宏观来看，银行零售营收占比下降这一态势主要受需求、风险与供给三方面因素叠加影响。需求端，居民部门加杠杆意愿持续疲软，而企业端受益于制造业景气回升和基建投资发力，融资需求相对旺盛；风险端，零售贷款资产质量承压，风险上升迫使银行追加拨备，进而侵蚀利润，部分银行零售盈利明显下滑，风险调整后的资本回报率不及对公业务，促使银行从商业可持续角度重新配置资源；供给端，面对零售信贷风险持续发酵，银行主动收紧信用卡授信和消费贷审批门槛，将更多增量额度投向对公领域。

　　“零售金融营收占比下降，并不是零售业务突然失去价值，而是‘零售增长放缓、对公增长加快、零售风险成本上升’共同作用的结果。”微金创联（江苏）信息科技有限公司董事长、普惠信贷专家嵇少峰向记者指出，占比下降既有零售这个“分子”增长偏慢的原因，也有对公这个“分母”增长较快的原因，不能简单理解为零售业务绝对萎缩。

　　《每日经济新闻》记者了解到，目前银行“对公业务”竞争非常激烈。此前，有银行对公贷款负责人对记者表示，现在优质资产各家银行都在“争”，同一家优质企业往往有多家银行授信，“卷额度”“卷利率”现象并不少见。

　　那么，目前，银行为何更偏向对公业务？对公业务对银行的吸引力在哪里？

　　“当前，对公业务的吸引力首先在于单户金额较大、规模形成较快，并且与科技金融、绿色金融、先进制造业及企业转型升级等融资需求高度契合。更重要的是，对公客户不是一笔贷款，而是一个经营场景入口。”嵇少峰表示，银行可以围绕企业延伸结算存款、现金管理、票据、供应链金融、债券承销、跨境金融、代发工资以及企业主个人金融服务，其综合价值往往高于单笔贷款利差。

　　不过，这背后也有隐性成本。嵇少峰表示，零售出问题往往是多笔分散暴露，对公一旦判断失误，可能少数几个大户就吃掉多年利润。特别是普惠型中小企业信贷，简单依靠税贷模型、抵押物，或者线上与线下并行，解决不了真实经营分析问题。银行仍需建立自己的公司信贷分析框架，同时以客户经营中心和产品管理中心形成标准化治理体系。

　　事实上，从零售转向对公并非简单的赛道切换。正如嵇少峰所言，如果一家银行连零售业务都未能建立起扎实的客户经营、定价、风控和组织协同能力，转向对公大概率不是迎来第二增长曲线，而是把原本的问题装进了金额更大的贷款里。

　　那么，零售业务到底还是不是银行的“压舱石”？对此，嵇少峰认为，零售仍然是银行的压舱石，但需要重新定义：它不再是“个人贷款越多越安全”，而是通过庞大的客户基础、稳定的个人存款、AUM（资产管理规模）、支付结算和财富管理关系，为银行提供长期而分散的负债与收入来源。

　　零售的下一程不是继续依靠流量、模型和任务推动，而是要强化“客户经营中心”和“产品管理中心”：前者经营客户的长期价值，后者对产品准入、定价、额度、风险和退出承担全生命周期责任。只有投放、没有经营，只有模型、没有产品治理，零售规模越大，风险反而越难看清。